Sabtu, 09 Januari 2010

PO-Yogi

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Pentingnya Pengembangan MSDM

Keberadaan tenaga kerja sebagai salah satu faktor produksi sangat penting artinya bagi organisasi. Dalam perkembangannya, organisasi akan menghadapi permasalahan tenaga kerja yang semakin kompleks, dengan demikian pengelolaan sumber daya manusia harus dilakukan secara profesional oleh departemen tersendiri dalam suatu organisasi, yaitu Human Resource Departement.

SDM sebagai salah satu unsur penunjang organisasi, dapat diartikan sebagai manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi (disebut personil, tenaga kerja, pekerja/karyawan); atau potensi manusiawi sebagai penggerak organisasi dalam mewujudkan eksistensinya; atau potensi yang merupakan asset & berfungsi sebagai modal non-material dalam organisasi bisnis, yang dapat diwujudkan menjadi potensi nyata secara fisik dan non-fisik dalam mewujudkan eksistensi organisasi (Nawawi, 2000).

Pada organisasi yang masih bersifat tradisional, fokus terhadap SDM belum sepenuhnya dilaksanakan. Organisasi tersebut masih berkonsentrasi pada fungsi produksi, keuangan, dan pemasaran yang cenderung berorientasi jangka pendek. Mengingat betapa pentingnya peran SDM untuk kemajuan organisasi, maka organisasi dengan model yang lebih moderat menekankan pada fungsi SDM dengan orientasi jangka panjang.

Mengelola SDM di era globalisasi bukan merupakan hal yang mudah. Oleh karena itu, berbagai macam suprastruktur dan infrastruktur perlu disiapkan untuk mendukung proses terwujudnya SDM yang berkualitas. Perusahaan yang ingin tetap eksis dan memiliki citra positif di mata masyarakat tidak akan mengabaikan aspek pengembangan kualitas SDM-nya. Oleh karena itu peran manajemen sumber daya manusia dalam organisasi tidak kecil, bahkan sebagai sentral pengelola maupun penyedia SDM bagi departemen lainnya.

Manajemen sumber daya manusia dapat diartikan sebagai kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian atas pengadaan. Tenaga kerja, pengembangan, kompensasi, integrasi pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi dan masyarakat (Flippo, 1996). Atau dengan kata lain, secara lugas MSDM dapat diartikan sebagai kegiatan perencanaan, pengadaan, pengembangan, pemeliharaan dan penggunaan SDM dalam upaya mencapai tujuan individual maupun organisasional.

Kegiatan yang masih berkaitan dengan perencanaan SDM adalah perekrutan atau pengadaan tenaga kerja. Setelah organisasi/perusahaan menetapkan karakteristik atau ciri-ciri karyawan yang diperlukan serta jumlahnya masing-masing, maka kegiatan selanjutnya adalah upaya mendapatkan tenaga kerja yang diperlukannya tersebut. Idealnya upaya pengadaan tenaga kerja ini untuk memastikan bahwa tenaga kerja yang direkrut dan ditempatkan nantinya adalah the right people in the right position.

Pengadaan tenaga kerja itu sendiri adalah suatu proses untuk mendapatkan tenaga yang berkualitas dan memberikan harapan yang baik pada calon tenaga kerja tersebut untuk membuat lamaran kerja guna bekerja pada instansi/perusahaan tersebut. Khusus bagi organisasi/perusahaan yang besar, pengadaan tenaga kerja merupakan proses yang terus berlangsung dan kompleks dan menuntut perencanaan dan upaya yang ekstensif. Proses perekrutan dimulai dari mencari dan menarik pelamar yang mampu melakukan suatu pekerjaan sampai adanya lamaran masuk.

Kebijakan dan praktek sumber daya manusia suatu organisasi merupakan kekauatan yang paling kuat dalam membentuk prilaku dan sikap karyawan. Dalam pembahasan malakah ini penulis akan membahas pengaruh praktek seleksi, program pelatihan dan pengembangan, sistem evaluasi kinerja dan adanya serikat pekerja.

1.2 Identifikasi Permasalahan

Dari latar belakang di atas penulis mengindentifikasi beberapa hal yang berhubungan dengan kebijakan dan praktek Sumber Daya Manusia adalah sebagai brikut :

1. Bagaimana Pengaruh Praktek Seleksi Terhadap Peningkatan Sumber Daya Manusia ?

2. Bagaimana Pengaruh Program Pelatihan dan Pengembangan ?

3. Bagaimna Sistem Evaluasi Kinerja Dalam Praktek Pengembangan Sumber Daya Manusia ?

4. Bagaimna Pengaruh Serikat Pekerja Terhadap Kebijakan dan Praktek Sumber Daya Manusia ?

5. Bagaimana Kebijakan dan praktek Sumber Daya Manusia dalam perpektif pendidikan Indonesia ?

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Praktek Seleksi Terhadap Peningkatan Sumber Daya Manusia

Praktek seleksi organisasi menentukan siapa yang akan dipekerjakan. Jika dirancang dengan tepat, seleksi akan mampu mengenali calon-calon yang kompeten agar dapat menempatkan pekerjaaan sesuai dengan kemapuan yang dimiliki. Penggunaan piranti seleksi yang tepat meningkatkan probabilitas terpilihnya orang yang tepat untuk mengisi kekosongan jabatan. Dalam bagaian ini, kita tinjau piranti seleksi yang penting diantaranya sebagai berikut :

1. Wawancara merupakan piranti yang digunakan sebagai penyaring para calon karyawan. Wawancara tidak hanya digunakan secara luas mealainkan juga Nampaknya mempunyai bobot yang sangat besar dalam penentu keputusan hasil seleksi. Bukti menunjukan bahwa wawancara sangat berharga untuk menilai kecerdasan, tingkat motivasi, keterampilan hubungan antar pribadi.

2. Tes tertulis adalah tes kecerdasan, bakat, kemapuan, minat dan integritas tes ini berkemabang pada tahun 1960-an sampai 1980-an khusus di Amerika Serikat. Alasanya kareana dipandang terlalu diskriminatif oleh para organisasi perusahaan besar. Bahkan para menejer berkeyakinan bahwa 60 persen organisasi perusahaan jenis tes pekerjaan yang mampu meramalkan siapa yang akan berhasil pada pekerjaan.

3. Tes kemapuan Intelektual adalah kemapuan ruang dan mekanisme, ketepatan perceptual dan kemampuan motorik telah terbukti sebagai peramal yang tingkat kesahihannya sedang untuk banyak pekerjaan operasi setengah terampil dan tidak terampil dalam oragainisasi industri

4. Tes Simulasi Kinerja adalah cara yang lebih baik untuk mengetahui apakah pelamar dapat melakukan pekerjaan tertentu dengan sukses. Popularitas tes simulasi kinerja ini meningkat secara mencolok pada dua darsawarsa tahun terakhir ini. Antusias terhadap tes ini di dasarkan pada analisis pekerjaan dan tes simulasi ini lebih mudah memenuhi persyaratan yang terkait pekerjaan dari pada tes tertulis.

5. Tes contoh kerja atau tes cuplikan kerja adalah simulasi-simulasi dari sebagaian atau semua pekerjaan yang harus dilakukan oleh pelamar. Hasil dari eksperimen contoh kerja memang mengesankan hampir secara konsisten contoh kerja menghasilkan validitas yang lebih unggul di bandingkan tes bakat dan kepribadian secara tertulis

2.2 Program Pelatihan Dan Pengembangan

2.2.1 Pengertian Pelatihan

Berikut ini ada beberapa pendapat para ahli mengenai pengertian pelatihan, antara lain sebagai berikut :

1. Menurut Nitisemito (1994) “Pelatihan adalah suatu kegiatan dari perusahaan yang bermaksud untuk dapat memperbaiki dan mengembangkan sikap, tingkah laku, ketrampilan dan pengetahuan dari para karyawan yang sesuai dengan keinginan perusahaan yang bersangkutan.”

2. Menurut Simamora (1997) “Pelatihan adalah proses sistematik pengubahan perilaku para karyawan dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan-tujuan organisasional.”

3. Menurut Armstrong (1991) “Training is A planned process to modify attitude ,knowledge or skill behavior through learning experience to achieve effective peformance in an activity or of activeities”

Dari berbagai pendapat di atas maka penulis dapat menarik kesimpulan bahwa pelatihan bukanlah merupakan suatu tujuan, tetapi merupakan suatu usaha untuk meningkatkan tanggung jawab mencapai tujuan perusahaan. Pelatihan merupakan proses keterampilan kerja timbal balik yang bersifat membantu, oleh karena itu dalam pelatihan seharusnya diciptakan suatu lingkungan di mana para karyawan dapat memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan dan perilaku yang spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan, sehingga dapat mendorong mereka untuk dapat bekerja lebih baik.

Karyawan yang kompeten tidak selamanya tetap kompeten. Keterampilan dapat memburuk dan menurun oleh karena itu setiap organisasi perlu melakukan pelatihan tiap tahun untuk menjaga keterampilan yang dimiliki oleh karyawan. Dibawah ini akan diuraikan mulai dari jenis pelatihan sampai metode yang digunakan dalam pelatihan ini.

2.2.2 Jenis dan Metode Pelatihan

Pelatihan mencakup segala sesuatu yang diberikan kepada karyawan di mulai dari keterampilan dasar membaca sampai kursus lanjutan di bidang Kepemimpinan eksekutif. Berikut ini empat katagori keterampilan umum :

1. Keterampilan mengenal Huruf Tingkat dasar. Laporan terbaru Organization Of Economic Cooperation and Development menemukan bahwa 50% penduduk AS kemampuan membacanya berada di bawah tingkat kelas 8 dan kira-kira 90 juta orang dewasa AS secara fungsional tidak mengenal huruf. Disamping itu statistik menunjukan 40 % angkatan kerja AS dan 50 % diantaranya lulusan SLA (SMA) tidak memiliki keterampilan kerja dasar yang dibutuhkan untuk berkinerja di tempat kerja. Institut Pembelajaran Nasional memperkirakan sekitar US 60 miliar setahun karena kehilangan produktivitas. Organisasi harus memberikan keterampilan dasar matematika dan membaca bagi karyawan mereka. Para karyawan harus meningkatkan keterampilan matematika untuk memahami peralatan pengendalian numerik, peningkatan keterampilan membaca dan menulis untuk menginterpretasikan process sheet dan keterampilan komunikasi lisan yang lebih baik untuk bekerja dalam tim.

2. Keterampilan Teknis pelatihan ini diarahkan untuk menatar dan memperbaiki keterampilan teknis karyawan. Pelatihan ini penting karena ada dua lasan yang mendasar; kemajuan teknologi dan rancangan struktural baru. Sealain itu pelatihan teknis menjadi semakin penting karena adanya perubahan-perubahan rancangan organisasi. Ketika organisasi mendatarkan strukturnya, memperluas penggunaan tim dan menguraikan hambatan-hambatan departemen tradisional, karyawan perlu mempelajari berbagai tugas yang lebih luas dan membutuhkan peningkatan pengetahuan tentang cara organisasi mereka beroperasi.

3. Keterampilan hubungan Antar Pribadi. Semua karyawan masuk ke dalam unit kerja pada tingkat tertentu kinerja mereka bergantung pada kemampuan mereka bergantung pada kemampuan mereka berinteraksi secara efektif dengan rekan kerjanya dan atasan mereka. Ada yang memiliki keterampilan pribadi yang unggul, tetapi ada karyawan yang lain yang belum unggul. Oleh karena itu keterampilan ini mutlak diperlukan bagi semua karyawan agar tujuan perusahan tercapai dengan baik.

4. Keterampilan pemecah Masalah. Pelatihan ini mencakup kegiatan mempertajam logika, penalaran dan keterampilan mendefinisikan masalah maupun kemampuan menilai sebab akibat, menyusun dan menganalisis alternatif dan memilih pemecahan. Pelatihan ini menjadi bagian dasar dari hampir semua upaya organisasi untuk memperkenalkan tim swakelola atau melaksanakan program manajemen mutu.

5. Pelatihan Etika. Sebuah survei terkini menemukan bahwa sekitar 75 % karyawan yang bekerja di 1000 badan usaha terbesar AS menerima pelatihan etika. Para pengeritik berpendapat bahwa etika didasarkan pada nilai dan sistem nilai itu sudah tetap pada usia dini. Intinya etika tidak bisa di ajarkan secara formal diajarkan melainkan harus dipelajari dengan teladan. Sedangkan para pendukung pelatihan etika berpendapat bahwa nilai-nilai dapat dipelajari dan dapat di ubah setelah masa kanak-kanak. Intinya bagainama karyawan bisa berlaku etis dalam bertindak

Metode pelatihan diklasifikasikan atas dua hal, diantaranya sebagai berikut :

a. Pelatihan di luar tempat kerja yang formal dan non formal.

Pelatihan formal yang sudah direncanakan sebelumnya dan memiliki format terstruktur. Akan tetapi, bukti terbaru mengindikasikan bahwa organisasi semakin mengandalkan pelatihan informal tidak terstruktur, tidak terencana, dan mudah disesuaikan dengan situasi dan individu untuk mengejar keterampilan dan menjaga karyawan agar tetap mutakhir.

b. Pelatihan di tempat kerja

Pelatihan di tempat kerja mencakup rotasi jabatan, pemagangan, penugasan sebagai tenaga pengganti dan program mentor formal. Namun kelemahan metode ini adalah bahwa metode ini sering mengagu tempat kerja. Adapun pelatihan yang popular adalah ceramah, seminar, kursus internet, e-learning.

2.2.3 Pengembangan Karir

Dewasa ini perencanaan karir semakin banyak dilakukan oleh masing-masing karyawan-karyawan. Hal ini telah menjadi tanggungjawab karyawan untuk memutakhirkan, keterampilan, kemampuan, pengetahuan dan mempersiapkan tugas-tugas baru di masa mendatang. Dalam pengambangan karir ini ada dua tanggungjawab yang harus dilakukan seorang calon karyawan :

1. Tangungjawab Organisasi

Tangungjawab Organisasi adalah membangun kehandalan diri karyawan dan membantu karyawan mempertahankan kemampuan dasar mereka melalui pembelajaran terus-menerus. Hakikat program pengembangan karir progresif itu dibangun berdasarkan pemberian dukungan ke karyawan agar terus-menerus mampu meningkatkan keterampilan, kamampuan dan pengetahuan karyawan. Dukungan ini mencakup ;

a. Pengkomunikasi secara jelas sasaran dan strategi masa depan organisasi

b. Penciptaan peluang pertumbuhan

c. Penawaran bantuan keuangan

d. Penyedian waktu belajar bagi karyawan

2. Tanggungjawab Karyawan

Dalam hal ini karyawan harus merasa memiliki bahwa pekerjaan yang lakukannya bukan hanya kemajuan perusahaan tetapi untuk pengemabangan karir dirinya. Tanggungjawab primer yang dimiliki atas kemajuan karirnya ;

a. Kenali diri anda sendiri

b. Kelola reputasi anda

c. Ciptakan dan pertahankan kontrak jaringan kerja

d. Tetaplah mengikuti perkembangan terbaru

e. Jaga keseimbangan antara kompetensi spesialisasi dan generalis

f. Dokumentasikan prestasi anda

g. Buat pilihan anda tetap terbuka


2.3 Evaluasi Kinerja

2.3.1 Pengertian Evaluasi Kinerja

Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau manajer sering tidak memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja telah merosot sehingga perusahaan/instansi menghadapi krisis yang serius. Kesan-kesan buruk organisasi yang mendalam berakibat dan mengabaikan tanda-tanda peringatan adanya kinerja yang merosot.

Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000:67) “Kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya”.

Kemudian menurut Ambar Teguh Sulistiyani (2003:223) “Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya”. Maluyu S.P. Hasibuan (2001:34) mengemukakan “kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu”.

Menurut John Whitmore (1997:104) “Kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari seseorang,kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum ketrampikan”. Menurut Barry Cushway (2002:1998) “Kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah bekerja dibandingkan dengan target yang telah ditentukan”. Menurut Veizal Rivai ( 2004:309) mengemukakan kinerja adalah : “merupakan perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan”.

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjamahaan Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira (2001:78), “menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan”. John Witmore dalam Coaching for Perfomance (1997:104) “kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari seorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum keterampilan”. Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak positif dan negative dari suatu kebijakan operasional. Mink (1993:76) mengemukakan pendapatnya bahwa individu yang memiliki kinerja yang tinggi memiliki beberapa karakteristik, yaitu diantaranya: (a) berorientasi pada prestasi, (b) memiliki percaya diri, (c) berperngendalian diri, (d) kompetensi.

Penilaian kinerja (performance appraisal) pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut maka dapat diketahui kondisi sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan. Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan masyarakat semuanya memperoleh manfaat. (Schuler & Jackson, 1996:3)

Menurut Bernardin dan Russel (1993 : 379) “A way of measuring the contribution of individuals to their organization”. Penilaian kinerja adalah cara mengukur konstribusi individu (karyawan) kepada organisasi tempat mereka bekerja. Menurut Cascio ( 1992:26 ) “penilaian kinerja adalah sebuah gambaran atau deskripsi yang sistematis tentang kekuatan dan kelemahan yang terkait dari seseorang atau suatu kelompok”. Menurut Bambang Wahyudi (2002 : 101) “penilaian kinerja adalah suatu evaluasi yang dilakukan secara periodik dan sistematis tentang prestasi kerja/jabatan seorang tenaga kerja, termasuk potensi pengembangannya”. Menurut Henry Simamora (338:2004) “penilaian kinerja adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu karyawan”.

2.3.2 kreteria dalam Evaluasi kinerja

Kreteria yang dipilih manajemen untuk evaluasi. saat menilai kinerja karyawan akan berpengaruh pada apa yang dikerjakan

Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya yang berjudul performance apprasial, pada halaman 15 menyatakan bahwa ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu yaitu:

a. Hasil Tugas Individu

Dengan menggunakan hasil tugas individu, manajer dapat menilai atas dasar tugas yang dilakukan oleh karyawan tersebut. kreteria seperti kuantitas yang diproduksi, bahan buangan yang ditimbulkan, dan biaya per unit produksi.

b. Perilaku. Suatu tindakan yang menunjukan etos kerja seoarang dalam bekerja dilihat dari tindakan-tindakan yang dilakukan oleh seorang karyawan pada saat bekerja.

c. Ciri Kepribadian

Perangkat kreteria terlemah, namun ciri kepribadian masih digunakan secara luas oleh organisasi-organisasi. Contoh sifatnya baik, dapat diandalkan, percaya diri

2.3.3 Metode Evaluasi Kinerja

Dibawah ini adalah beberapa metode yang dilakukan untuk mengevaluasi kinerja, diantaranya sebagai berikut ;

a. Esai Tertulis. Ini metode yang paling sederhana ; menulis cerita dengan analisis SWOT. Esai ini tidak menuntut formulir yang rumit, tetapi hasilnya mencerminkan kemampuan penulis. Penilaian ditentukan dari kemampuan menulis dan tingkat kinerja karyawan yang sebenarnya

b. Insiden Kritis. Memfokuskan pada perhatian penilaian pada prilaku-perilaku yang merupakan kunci untuk menentukan sesorang bekerja secara efisien atau tidak. Artinya. Penilai menuliskan anekdot yang mendeskripsikan apa yang dilakukan karyawan yang sangat efektif atau tidak. Kuncinya adalah hanya perilaku yang spesifik yang akan dikutip, bukan ciri kepribadian yang didefinisikan secara samar-samar.

c. Skala Penilaian Grafik. Ini metode tertua, dalam metode ini di daftar seperangkat faktor kinerja seperti; kuantitas dan kualitas kerja, kedalaman pengetahuan, kerjasama, kesetian, kehadiran, kejujuran dan prakarsa.

d. Skala Penilaian dikaitkan dengan prilaku. Menggabungkan unsur utama Insiden Kritis dan Skala Penilaian Grafik. Penilaian ini lebih ke perilaku saat bekerja bukan deskripsi atau kepribadian umum pekerja.

e. Pembandingan Pelaksanaan. Mengevaluasi kinerja individu terhadap individu yang lain. Ini mepukakan piranti relatif bukan mutlak. 3 pembanding adalah peringkat urutan kelompok, individu dan berpasangan.

f. Peringkat Urutan Kelompok. Metode evaluasi memasukan para karyawan ke dalam klasifikasi tertentu seperti kuartil.

g. Pendekatan peringkat individu. Metode ini mengurutkan peringkat karyawan dari yang terbaik ke yang terburuk

h. Pendekatan perbandingan berpasangan. Metode ini membandingkan masing-masing karyawan dengan karyawan lain dan memberikan peringkat rangkuman yang didasarkan pada jumlah skor unggul yang dicapai oleh karyawan.

2.4 Interaksi Serikat Pekerja dan Manajemen

Riset yang menilai dampak spesifik serikat pekerja pada produktivitas bercampur-aduk. Beberapa telaah menjumpai bahwa serikat pekerja mempunyai dampak yang positif pada produktivitas sebagai hasil dari perbaikan hubungan pekerja manajemen maupun perbaikan kualitas angkatan kerja. Sebaliknya, telaah lain menunjukkan bahwa serikat pekerja berdampak negatif pada produktivitas karena mengurangi keefektifan beberapa praktik menajerial yang meningkatkan produktivitas karena memperburuk iklim tenaga kerja manajemen. Maka benar-benar tidak konsisten untuk menarik kesimpulan yang bermakna dari bukti itu.

Apakah anggota serikat pekerja lebih puas dengan pekerjaan mereka dibandingkan dengan mitra pekerja non-serikat mereka? Jawaban pertanyaan ini lebih rumit daripada sekedar “Ya” atau “Tidak.” Secara konsisten bukti memperlihatkan bahwa serikat pekerja hanya mempunyai dampak tidak langsung pada kepuasaan kerja. Serikat pekerja meningkatkan kepuasan upah, tetapi secara negatif mempengaruhi kepuasan atas pekerjaan itu sendiri (dengan mengurangi persepsi lingkup pekerjaan), kepuasan atas rekan-sekerja dan penyeliaan (lewat persepsi yang kurang mendukung terhadap perilaku penyelia), dan kepuasan atas promosi (lewat mengurangi arti pentingnya promosi itu).

Serikat pekerja adalah sarana bagi para karyawan bertindak kolektif guna melindungi dan memperjuangkan keinginan mereka. Dewasa ini di Amerika Serikat kira-kira 13 persen angkatan kerja menjadi anggota dan diwakili oleh serikat pekerja tertentu. Persentase di negeri lain lebih besar. Misalnya, angka-angka pembanding untuk Kanada dan Australia masing-masing adalah 37 dan 26 persen.

Bagi karyawan yang menjadi anggota serikat pekerja, tingkat upah dan syarat pekerjaan secara eksplisit diutarakan dengan jelas dalam kontrak yang dirundingkan, lewat tawar-menawar kolektif antara wakil-wakil serikat pekerja dan manajemen organisasi. Jika ada serikat pekerja, dia mempengaruhi sejumlah aktivitas organisasi. Perekrutan tenaga kerja, kinerja penerimaan tenaga kerja, jadwal kerja, rancangan pekerjaan, prosedur yang diperbaharui, aturan keselamatan kerja, dan kepantasan program pelatihan merupakan contoh-contoh kreativitas yang dipengaruhi oleh serikat pekerja. Serikat pekerja Amerika, yang harus menghadapi kemerosotan pasar kerja dalam industri-industri di mana mereka secara historis kuat seperti baja, mobil, karet telah memusatkan perhatian mereka dalam tahun-tahun terakhir untuk memperbaiki upah yang tidak naik-naik, menghambat perampingan perusahaan, meminimalisasikan pemberian kerja ke pihak luar (outsourcing) dan mengatasi keuangan pekerjaan.

Bidang pengaruh serikat pekerja yang paling jelas dan menyerap, tentu saja adalah tingkat upah dan syarat kerja. Di mana terdapat serikat pekerja, sistem evaluasi kinerja cenderung kurang rumit karena serikat pekerja memainkan bagian yang relatif kecil dalam keputusan imbalan. Tingkat upah, jika ditentukan lewat tawar-menawar kolektif, menekankan senioritas dan mengecilkan perbedaan kinerja.

Kontrak serikat pekerja mempengaruhi motivasi lewat penentuan tingkat upah, aturan senioritas, prosedur pemutusan hubungan kerja, kinerja promosi, dan ketentuan keamanan kerja. Serikat pekerja dapat mempengaruhi kompetensi karyawan dalam melakukan pekerjaannya dengan menawarkan program pelatihan istimewa kepada anggota-anggotanya, meminta pelaporan magang, dan dengan memberi kesempatan anggota-anggotanya memperoleh pengalaman kepemimpinan melalui kegiatan organisasi serikat pekerja. Tingkat kinerja karyawan yang sebenarnya akan dipengaruhi lebih lanjut oleh batasan tawar-menawar kolektif yang menyangkut jumlah kerja yang direalisasikan, kecepatan melakukan pekerjaan itu, tunjangan lembur per karyawan, dan macam tugas yang boleh dilakukan oleh karyawan tertentu.

2.5 Kebijakan dan praktek Sumber Daya Manusia dalam pendidikan Indonesia

SMA Dwi warna merupakan sekolah yang berusaha menghadirkan yang terbaik di era globalisasi ini. SMA Dwi warna bercita-cita membentuk kader bangsa nasionalis, patriotis, beriman Islam, berkualitas dan sanggup menghadapi tantangan jaman. Sekolah sebagai lembaga pendidikan formal yang menyelenggarakan kegiatan belajar mengajar memerlukan sumber daya manusia (SDM) yang berkualitas untuk keberhasilan sekolah tersebut. Untuk itu sekolah perlu melakukan proses rekrutmen guru baru karena rekrutmen merupakan hal yang sangat penting, melalui proses rekrutmen sekolah akan mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas.

Berdasarkan hasil wawancara dan observasi yang dilakukan peneliti, dapat dianalisis bahwa implementasi rekrutmen guru ini bertujuan untuk mendapatkan guru yang profesional dan mempunyai kualifikasi yang terbaik. Rekrutmen guru baru ini tidak diadakan tiap tahun karena sesuai dengan kebutuhan sekolah jika ada posisi yang lowong maka diadakan perekrutan guru baru untuk mengisi posisi jabatan yang sesuai bidangnya. Sebelum melakukan kegiatan diperlukan persiapan rekrutmen guru baru, persiapan rekrutmen guru baru ini harus matang sehingga melalui rekrutmen tersebut sekolah bisa memperoleh guru yang baik dalam rangka manajemen peningkatan mutu pendidikan berbasis sekolah. Dimana dengan persiapan ini pihak sekolah melakukan pembentukan panitia rekrutmen guru baru, agar mempermudah program kerja mereka dalam proses perekrutan guru baru sehingga dapat tersusun secara sistematis dan dapat berjalan dengan lancar.

Guru-guru disekolah ini tidak dilibatkan dalam menyiapkan bahan untuk penyeleksian calon guru baru karena kepala sekolah telah menyerahkan tugas sepenuhnya kepada bagian personalia. Dalam proses rekrutmen guru baru di sekolah ini yang dilibatkan yaitu personalia, wakil kepala sekolah bidang kurikulum, wakil kepala sekolah bidang kesiswaan, psikolog dan bimbingan konseling (BK). Sedangkan guru-guru hanya sekedar mendapatkan informasi saja tentang kegiatan proses rekrutmen guru baru karena tugas mereka lebih difokuskan kepada kegiatan belajar mengajar (KBM) agar kegiatan mereka tidak dapat tercampur dengan kegiatan lainnya.

Pihak sekolah dalam melaksanakan proses rekrutmen guru baru melakukan pengkajian berbagai peraturan pemerintah, namun peraturan pemerintah tersebut hanya menjadi acuan saja dalam membantu kegiatan ini, karena pihak yayasan sudah memiliki pedoman sendiri yang berkenaan dengan peraturan penerimaan guru baru. Selain itu, pihak sekolah juga menetapkan prosedur pendaftaran guru baru karena dengan melalui prosedur pendaftaran tersebut dapat mempermudah para pelamar sebagai syarat untuk calon guru baru agar lulus seleksi administrasi, dan data para pelamar tersebut di masukan di ruang personalia agar tidak tercampur dengan berkas lain sehingga dapat tersusundengan rapih.

Adapun cara masyarakat untuk memperoleh informasi tentang diadakannya perekrutan guru baru untuk mengajar disekolah ini yaitu ada yang dengan secara langsung datang kesekolah dan melamar menjadi pegawai, ada juga yang secara tidak langsung yaitu dengan cara mengimformasikan dengan menyebarkan brosur ke universitas-universitas lain seperti UPI,UNJ,UIN dan lain sebagainnya. Begitu pengumuman penerimaan guru baru telah disebarkan tentu masyarakat mengetahui bahwa dalam jangka waktu tertentu, sebagaimana tercantum dalam pengumuman, ada penerimaan guru baru di sekolah. Mengetahui ada penerimaan guru baru itu, lalu masyarakat yang berminat memasukkan lamarannya. Pihak panitia pun mulai menerima lamaran tersebut. Kegiatan yang harus dilakukan panitia ini yaitu mengecek semua kelengkapan yang harus disertakan bersama surat lamaran yang isinya seperti nama pelamar, alamat pelamar dan lain sebagainya. Kemudian pihak sekolah merekap semua pelamar dalam format rekapitulasi pelamar agar mempermudah pihak sekolah untuk mengetahui para pelamar yang masuk yang kemudian dilanjutkan untuk diseleksi. Syarat-syarat seleksi ini dibuat sendiri oleh sekolah (otonomi sekolah) bukan pemerintah sehingga pihak sekolah lebih berkuasa dalam menentukan prosedurnya. Mengenai tes seleksi yang biasa diberikan kepada calon guru baru di sekolah ini adalah Psikotes, Kesehatan, Micro Teaching, Wawancara, membuat makalah setelah guru tersebut diterima di SMA Dwi warna ini, mampu berbicara bahasa inggris dan lain sebagainya.

Disamping itu, pihak sekolah selalu memprioritaskan standar seleksi karena merupakan hal yang penting untuk dilaksanakan oleh setiap lembaga pendidikan dengan melakukan seleksi yang selektif maka akan menghasilkan para pelamar yang berkualitas. Kualifikasi yang diberikan kepada calon guru baru agar dapat lulus dalam seleksi administrasi yaitu minimal telah menyelesaikan program SI, pengalaman mengajar, prestasi belajar mengajar, uji sertifikasi guru, IP (2,95), bisa berbicara bahasa Inggris. Dengan melakukan penyaringan seleksi administrasi ini maka posisi jabatan yang lowong pun dapat terisi dengan orang yang tepat.

Pihak sekolah dalam merekrut guru baru melakukan persyaratan teknis dalam mengajar yaitu dengan cara melakukan tes micro teaching yang dilakukan oleh calon guru baru sebagai salah satu syarat yang diajukan oleh pihak sekolah karena untuk mengetahui cara mengajar mereka sehingga didapatkan guru yang profesional. Selain itu, pihak sekolah pun dapat mengetahui kepribadian guru yang utuh dan berkualitas karena merupakan hal yang penting dari sinilah muncul tanggung jawab profesional sekaligus menjadi inti kekuatan bagi semua orang yang memiliki profesi seorang guru dan juga kesiapan untuk selalu mengembangkan diri. Kompetensi kepribadian juga berperan sebagai guru memerlukan kepribadian yang unik, kepribadian guru ini seperti kemampuan kepribadian yang mantap, stabil, dewasa, arif, dan berwibawa, menjadi teladan bagi peserta didiknya serta berakhlak mulia. Selain itu, dengan psikotes pihak sekolah dapat mengetahui juga bagaimana tingkat motivasi mereka dan komitmen mereka terhadap sekolah. Serta dengan cara tes kesehatan pihak sekolah mendapatkan calon guru baru yang sehat jasmani dan rohaninya.

Dari semua tahap kegiatan proses rekrutmen guru baru ini tentunya tidak terlepas dari kontribusi kepala sekolah, dalam hal ini kontribusinya kepala sekolah sudah cukup maksimal yaitu dengan mengatur tentang prosedur yang telah ditetapkan dan menyerahkan tugas kegiatan proses ini sepenuhnya kepada bagian personalia, sehingga kegiatan ini dapat berjalan dengan baik karena sebelumnya sudah tersusun secara sistematis dan dalam hal ini juga pihak sekolah sangat selektif dalam memilih calon guru baru, yang akhirnya dapat menghasilkan sumber daya manusia yang berkualitas dan profesional dibidangnya dan dapat meningkatkan mutu pendidikan sekolah tersebut.


BAB III

PENUTUP

3. 1 Kesimpulan

1. Praktek seleksi organisasi menentukan siapa yang akan dipekerjakan. Jika dirancang dengan tepat, seleksi akan mampu mengenali calon-calon yang kompeten agar dapat menempatkan pekerjaaan sesuai dengan kemapuan yang dimiliki. Penggunaan piranti seleksi yang tepat meningkatkan probabilitas terpilihnya orang yang tepat untuk mengisi kekosongan jabatan.

2. Pelatihan merupakan proses keterampilan kerja timbal balik yang bersifat membantu, oleh karena itu dalam pelatihan seharusnya diciptakan suatu lingkungan di mana para karyawan dapat memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan dan perilaku yang spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan, sehingga dapat mendorong mereka untuk dapat bekerja lebih baik. Perencanaan karir semakin banyak dilakukan oleh masing-masing karyawan-karyawan. Hal ini telah menjadi tanggungjawab karyawan untuk memutakhirkan, keterampilan, kemampuan, pengetahuan dan mempersiapkan tugas-tugas baru di masa mendatang. Intinya pelatihan dan pengembagan karir merupakan hal yang penting dalam peningkatan kaualitas dan etos kerja karyawan.

3. Penilaian kinerja (performance appraisal) pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut maka dapat diketahui kondisi sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan. Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan masyarakat semuanya memperoleh manfaat.

4. Riset yang menilai dampak spesifik serikat pekerja pada produktivitas bercampur-aduk. Beberapa telaah menjumpai bahwa serikat pekerja mempunyai dampak yang positif pada produktivitas sebagai hasil dari perbaikan hubungan pekerja-manajemen maupun perbaikan kualitas angkatan kerja. Sebaliknya, telaah lain menunjukkan bahwa serikat pekerja berdampak negatif pada produktivitas karena mengurangi keefektifan beberapa praktik menajerial yang meningkatkan produktivitas karena memperburuk iklim tenaga kerja manajemen. Maka benar-benar tidak konsisten untuk menarik kesimpulan yang bermakna dari bukti itu.

5. Proses rekrutmen yang dilaksanakan oleh pihak sekolah sudah cukup efektif. Dalam hal ini dapat dilihat dari kegiatan proses rekrutmen guru baru yang dilakukan oleh pihak sekolah secara selektif dan sistematis sehingga menghasilkan sumber daya manusia (SDM) yang berkualitas serta memiliki kemampuan untuk mewujudkan tujuan pendidikan nasional. Dalam proses rekrutmen guru baru di sekolah ini guru-guru tidak dilibatkan karena kepala sekolah telah menyerahkan tugas sepenuhnya kepada bagian personalia, dan para guru hanya sekedar mendapatkan informasi saja tentang kegiatan proses rekrutmen guru baru karena tugas mereka lebih di fokuskan kepada kegiatan belajar mengajar (KBM) agar kegiatan mereka tidak dapat tercampur dengan kegiatan lainnya.

3.2 Saran

1. Dalam setiap rekrutmen karyawan hendaknya dilakukan beberapa tahap penyeleksian sesuai dengan yang dibutuhkan dan diharapkan. dalam penyeksian ini harus didasarkan pada objektivitas.

2. Pelatihan dan pengembangan diharapkan selalu ada pertiwulan supaya kemampuan dan etos kerja karyawan tercontrol. Manfaat dari pelatihan ini tidak hanya untuk peningkatan mutu saja, tetapi untuk menjaga dan membangun motivasi karyawan tersebut.

3. Penialain kinerja harus dilakukan secara kontinyu dengan menggunakan standar internasioal supaya terjamin mutu dari produktivitas seoarang karyawan.

4. Antara manajemen dan serikat pekerja harus menjalain komunikasi yang baik agar dalam membangun citra dan brand perusahaan yang lebih baik dan kuat. Di usahakan dalam perusahaan ada forum atau kajian untuk mengkaji masalah-masalah aktual sehingga tidak terjadi miskomunisaki diantara manajemen dan serikat pekerja.

5. Proses rekruetmen guru harus dilakukan dengan baik dan dalam pelaksaaanya tidak hanya melakukan seleksi melalui tes tulis saja tetapi harus ada tes mengajar dan wawancara agar guru yang terjaring itu profesional dan cakap.

.


DAFTAR PUSTAKA

http://id-jurnal.blogspot.com/2008/04/analisis-pengaruh-praktek-sumber-daya.html

http://samianstats.files.wordpress.com/2008/08/penilaian-kinerja.pdf

http://www.damandiri.or.id/file/kustiniunairbab2.pdf



Poskan Komentar