BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang masalah
Budaya Organisasi
Dalam kehidupan masyarakat sehari-hari tidak terlepas dari ikatan budaya yang diciptakan. Ikatan budaya tercipta oleh masyarakat yang bersangkutan, baik dalam keluarga, organisasi, bisnis maupun bangsa. Budaya membedakan masyarakat satu dengan yang lain dalam cara berinteraksi dan bertindak menyelesaikan suatu pekerjaan. Budaya mengikat anggota kelompok masyarakat menjadi satu kesatuan pandangan yang menciptakan keseragaman berperilaku atau bertindak. Seiring dengan bergulirnya waktu, budaya pasti terbentuk dalam organisasi dan dapat pula dirasakan manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektivitas organisasi secara keseluruhan.
Berikut ini dikemukakan beberapa pengertian budaya organisasi menurut beberapa ahli :
a. Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn (2001:391), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai yang dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari anggota organisasi itu sendiri.
b. Menurut Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:263), budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian organisasi.
c. Menurut Robbins (1996:289), budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu.
d. Menurut Schein (1992:12), budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah, membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota organisasi. Untuk itu harus diajarkan kepada anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang benar dalam mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang dihadapi.
e. Menurut Cushway dan Lodge (GE : 2000), budaya organisasi merupakan sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dan cara para karyawan berperilaku. Dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan budaya organisasi dalam penelitian ini adalah sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi, yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari para anggota organisasi.
Sumber-sumber Budaya Organisasi
Menurut Tosi, Rizzo, Carrol seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:264), budaya organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:
1. Pengaruh umum dari luar yang luas mencakup faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan atau hanya sedikit dapat dikendalikan oleh organisasi.
2. Pengaruh dari nilai-nilai yang ada di masyarakat
Keyakinan-keyakinan dn nilai-nilai yang dominan dari masyarakat luas misalnya kesopansantunan dan kebersihan.
3. Faktor-faktor yang spesifik dari organisasi organisasi selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Dalam mengatasi baik masalah eksternal maupun internal organisasi akan mendapatkan penyelesaian-penyelesaian yang berhasil. Keberhasilan mengatasi berbagai masalah tersebut merupakan dasar bagi tumbuhnya budaya organisasi.
Fungsi Budaya Organisasi
Menurut Robbins (1996 : 294), fungsi budaya organisasi sebagai berikut :
a. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain.
b. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.
c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang.
d. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan.
e. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.
Ciri-ciri Budaya Organisasi
Menurut Robbins (1996:289), ada 7 ciri-ciri budaya organisasi adalah:
1. Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana karyawan didukung untuk menjadi inovatif dan mengambil resiko.
2. Perhatian terhadap detail. Sejauh mana karyawan diharapkan menunjukkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap detail.
3. Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen memfokus pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
4. Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek pada orang-orang di dalam organisasi itu.
5. Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim, ukannya individu.
6. Keagresifan. Berkaitan dengan agresivitas karyawan.
7. Kemantapan. Organisasi menekankan dipertahankannya budaya organisasi yang sudah baik.
Dengan menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini, akan diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi itu. Gambaran ini menjadi dasar untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi itu, bagaimana urusan diselesaikan di dalamnya, dan cara para anggota berperilaku (Robbins, 1996 : 289).
Tipologi Budaya
Menurut Sonnenfeld dari Universitas Emory (Robbins, 1996 :290-291), ada empat tipe budaya organisasi:
1. Akademi
Perusahaan suka merekrut para lulusan muda universitas, memberi mereka pelatihan istimewa, dan kemudian mengoperasikan mereka dalam suatu fungsi yang khusus. Perusahaan lebih menyukai karyawan yang lebih cermat, teliti, dan mendetail dalam menghadapi dan memecahkan suatu masalah.
2. Kelab
Perusahaan lebih condong ke arah orientasi orang dan orientasi tim dimana perusahaan memberi nilai tinggi pada karyawan yang dapat menyesuaikan diri dalam sistem organisasi. Perusahaan juga menyukai karyawan yang setia dan mempunyai komitmen yang tinggi serta mengutamakan kerja sama tim.
3. Tim Bisbol
Perusahaan berorientasi bagi para pengambil resiko dan inovator, perusahaan juga berorientasi pada hasil yang dicapai oleh karyawan, perusahaan juga lebih menyukai karyawan yang agresif. Perusahaan cenderung untuk mencari orang-orang berbakat dari segala usia dan pengalaman, perusahaan juga menawarkan insentif finansial yang sangat besar dan kebebasan besar bagi mereka yang sangat berprestasi.
4. Benteng
Perusahaan condong untuk mempertahankan budaya yang sudah baik. Menurut Sonnenfield banyak perusahaan tidak dapat dengan rapi dikategorikan dalam salah satu dari empat kategori karena merek memiliki suatu paduan budaya atau karena perusahaan berada dalam masa peralihan
B. Rumusan Masalah
Adapun rumusan dalam masalah ini adalah ”Bagaimana budaya dalam sebuah organisasi?”
C. Tujuan Penulisan
Setelah mempelajari materi ini melalui telaah bahan bacaan dan hasil dari evaluasi, serta media elektronik. Maka diharapkan kita dapat memahami sejauh mana budaya mempengaruhi suatu organisasi.
D. Metode
Metode yang digunakan adalah dengan mengumpulkan data sekunder dan primer dari media cetak dan media elektronik.
BAB II
ISI
PELOPOR BUDAYA
Pertengahan tahun1980 an organisasi dianggap semata-mata alat yang rasional untuk menkoordinasi dan mengendalikan sekelompok orang. Didalamnya ada tingkat vertikal, departement, hubungan, dan seterusnya. Sebenarnya oranisasi memiliki kepribadian seperti individu, bias ramah, kaku, fleksibel, inovativ atau konservatif. Masing- masingnya memiliki perasaan dan karakter unik diluar karakteristik strukturalnya. Para teoritis organisasi menyadari hal ini dengan menyadari pentingnya peran yang dimainkan budaya tersebut dalam kehidupan anggota organisasi. Asal-usul budaya sebagai variable independent yang mempengaruhi sikap dan prilaku karyawan dapat ditelusuri melalui gagasan pelembagaan.
Organisasi menjadi terlembaga apabila organisasi terseut memiliki kehidupan tersendiiri terlepas dari kahidupan para pendirinya atau anngotanya. Sony, Mc donald’s dan Disney merupakan contoh organisasi yang hingga sekarang usianya melebihi usia para angotanya yang manapun. Apabila organisasi terlembaga, organisasi itu diharagai atas dirinya tidak hanya sekedar atas barang atau jasa yang dihasilkan. Jika tujuan aslinya tidak relevan organisasi itu tidak gulung tikar, malah akan mendefinisikan ulang dirinya.
Pelembagaan itu berlangsung dalam rangka menhasilkan pemahaman bersama dikalangan anggota mennenai prilaku yang tepat dan bermakna. Jadi bila organisasi menjadikan dirinya lembaga permanen, dengan sendirinya modus prilaku yang dapat diterima menjadi sangan jelas dimata anggotanya. Pada hakikatnya langkah itu sama dengan budaya organisasi dengan demikian, memahami apa yang dibentuk budaya organisasi dan bagaimana budaya itu diciptakan, diprtahankan dan dipelajari, akan meningkatkan kemampuan untuk menjeaskan dan meramalkan prilaku orang ditempat kerja.
BUDAYA ORGANISASI
Budaya organisasi mengacu kepada sistem bersama yan dianut oleh anggiota-anggota yang membedakan organisasi itu dengan organisasi lain. Sistem makna bersama itu merukapak seperangkat karakteristik utama yang dihargai oleh organisasi itu. Tujuh karakteristik primer hakikat dari budaya organisasi:
1. organisasi dan pengambilan resiko, sejauh mana karyawan didoron agar inovatif dan menambil resiko.
2. pehatian terhadap detai, karyawan dituntut memperhatikan kecermatan, analisis dan perhatikan detail.
3. orientasi hasil, manajement memusatkan perhatian pada hasil.
4. orientasi orang, perhitungan dampak hasil terhadap orang di organisasi tersebut.
5. orientasi tim, kegiatan kerja yang diorganisasikan berdasarkan tim.
6. keagresifan, orang-orang harus agresif dan kompetitif buakn santai.
7. kemantapan, organisasi mempertahankan status kuo bukan pertumbuhan.
Karakteristik tersebut menekankan pada kontinum dari rendah ketinggi. Dengan menilai organisasi tersebut berdasarkan karakteristik ini, diperoleh gambaran atas budaya organisasi tersebut. Gambaran tersebut menjadi dasar pemahaman bersama ang dimiliki para anggota dari organisasi itu, cara penyelesaian urusan didalamnya, dan cara anggota diharapkan berprilaku.
Budaya merupakan istilah deskriptif
Budaya organisasi berkaitan dengan cara karyawan mempresepsikan karakteristik budaya organisasi, bukan dengan mereka menyukai budaya organisasi tersebut atau tidak. Artinya budaya merupakan istilah deskriptif. Pemahaman ini membedakan konsep budaya dari konsep kepuasan kerja.
Sebaliknya, kepuasan kerja berupaya mengukur respon efektif terhadap lingkungan kerja. Kepuasan kerja berhubungan dengan bagaimana perasaan karyawan terhadap harapan organisasi itu, praktok imbalan dan yang serupa. Hendaknya diingat bahwa istilah budaya organisasi adalah deskriptif, sedankan kepuasan kerja adalah evalluatif.
Apakah organisasi memiliki budaya yang seragam?
Budaya organisasi menunjukan presepsi bersama yang dianut oleh anggota organisasi itu. Konsep ini menjadi eksplisit ketika budaya sebagai sistem makna yang dianut bersama. Olehkarena itu diharapkan individu dengan latar belakang yang berlainan dalam organisasi akan cederun mendeskriptifkan budaya organisasi denan istilah yang serupa. Tapi pengakuan bahwa budaya organisasi mempunyai sifat umum tidak berarti bahwa tidak ada sub-sub budaya dalam setiap budaya yang ada. Kebanyakan oranisasi nag besar memiliki budaya organisasi yan dominan dari sejumlah sub budaya.
Budaya yang dominan mengungkapkan nilai-nilai yang dianut bersama oleh mayoritas anggota organisasi tersebut. Pandangan makro pada budaya itu memberi organisasi kepribadian yang jelas terbedakan. Sub budaya cenderung berkembang dalam organisasi besar untuk mencerminkan masalah, situasi atau pengalaman bersama yang dihadapi para anggotanya. Sub budaya itu cenderung didefinisikan menurut perancangan apartement dan pemisahan geografis. Sub budaya ini mencangkup nilai inti budaya dominan plus nilai tambahan yang unik bagi anggota-angota departemen penjualan. Nilai inti pada hakikatnya dipertahankan tetapi dimodifikasi agar mampu mencerminkan situasi unit terpisah yang jelas terbedakan.
Jika organisasi tidak memiliki budaya dominan dan tersusun dari banyak sub budaya, nilai budaya organisasi sebagai variable independen akan sangat berkuran karena tidak akan ada penafsiran yang seragam atas apa yang merupakan prilaku yang tepat dan tidak tepat. Aspek makna bersama menjadi piranti yang ampuh untuk memadu dan membentuk prilaku. Tapi kita tidak dapat mengabaikan realitas bahwa banyak organisasi mempunyai sub budaya yang dapat mempengaruhi prilaku anggotanya.
Budaya kuat versus budaya lemah
Budaya kuat memiliki dampak yang lebih besar daripada prilaku karyawan dan lebih langsung terkait dengan pengurangan tingkat keluar masuknya karyawan. Dalam budaya kuat, nilai inti organisasi itu dipegang secara mendalam dan dianut bersama secara luas. Makin banyak anggota menerima nilai inti, makin besar komitmen mereka kepada nilai itu, makin kuat budaya tersebut.budaya kuat lebuh berpengaruh karena kuatnya tingkat kebersamaan dan intensitas iklim internal atas pengendalian prilaku yang tinggi.
Hasil dari budaya yang kuat adalah menurunnya tingkat keluarnya karyawan. Budaya yang kuat memperlihatkan kesempatan yang tinggi di kalangan anggota mengenai apa yang dipertahankan oleh organisasi itu. Kebulatan tersebut membina kekohesifan, kesetiaan dan komitmen organisasi. cirri tersebut mengurangi keenderungan karyawan meninggalkan organisasi tersebut.
Budaya versus Formalisasi
Budaya organisasi yang kuat meningkatkan konsistensi prilaku. Sehingga dapat bertindak sebagai pengganti atas formalisasi. Formalisasi yang tinggi daam organisasi menciptakan prediktabilitas, ketertiban dan konsistensi. Formalisasi dan budaya sebagai dua jalan berlainan yang bertujuan sama. Makin kuat budaya organisasi makin kurang perlu manajemen itu memperhatikan penyusunan aturan formal untuk memadu prilaku karyawan. Paduan tersebut di internalkan kedalam diri para karyawan apanila karyaawan tersebut menerima budaya organisasi itu.
Budaya organisasi lawan budaya nasional
Budaya nasional harus diperhitungkan jika mau membuat ramalan yang tepat mengenai prilaku organisasi di Negara yang berlainan. Budaya nasional mempunyai dampakk yang lebih besar pada karyawan daripada budaya organisasi mereka.
FUNGSI BUDAYA
Budaya menjalankan sejumlah fungsi di dalam organisasi. Pertama, budaya mempunyai peran menetapkan tapal batas; artinya, budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain. Kedua, budaya memberikan rasa identitas ke anggota-anggota organisasi. Ketiga, budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri pribadi seseorang. Keempat, budaya itu meningkatkan kemantapan sistem social. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat mengenai apa yang harus dikatakan dan dilakukan oleh para karyawan. Akhirnya, budaya berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna dan mekanisme pengendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku para karyawan.
Peran budaya dalam mempengaruhi periiaku karyawan tampaknya makin penting di tempat kerja dewasa ini. Dengan telah dilebarkannya rentang kendali didatarkannya struktur, diperkenalkannya tim-tim, dikuranginya formalisasi. dan diberdayakannya karyawan oleh organisasi, makna bersama yang diberikan oleh budaya yang kuat memastikan bahwa semua orang diarahkan ke arah yang sama.
Bukanlah kebetulan bahwa para karyawan di Disneyland dan Disney World tampaknya hampir secara universal menarik, bersih, dan tampak bugar, dengan senyum cemerlang. Itulah citra yang diupayakan oleh Disney. Penisahaan itu memilih karyawan yang akan memberikan citra itu. Dan begitu bekerja, budaya kuat, yang didukung oleh aturan dan pengaturan yang formal, memastikan bahwa karyawan Disney akan bertindak dalam cara yang relatif seragam dan dapat diramalkan.
Budaya sebagai Beban
Kami memperlakukan budaya dalam cara yang tidak bersifat menghakimi. Kami tidak mengatakan bahwa budaya itu baik atau buruk; kami hanya mengatakan bahwa budaya itu ada. Banyak dari fungsinya, seperti diikhtisarkan, bermanfaat bagi organisasi maupun karyawan. Budaya meningkatkan komitmen organisasi dan meningkatkan konsistensi perilaku karyawan. Jelas ini memberi manfaat ke
organisasi.
Dari titik pandang karyawan, budaya itu bermanfaat karena mengurangi ambiguitas. Budaya memberitahu para karyawan cara melakukan segala sesuatu dan apa yang penting. Namun kita tidak boleh mengabaikan aspek budaya yang berpotensi disfungsional, teristimewa budaya yang kuat, yang justru mengganggu fungsi keefektifan organisasi.
Hambatan Terhadap Perubahan. Budaya itu menjadi beban, bilamana nilai-nilai bersama tidak cocok dengan nilai yang akan meningkatkan keefektifan organisasi itu. Ini paling mungkin terjadi bila lingkungan organisasi itu dinamis. Bila lingkungan itu mengalami perubahan yang cepat, budaya organisasi itu yang telah berakar mungkin tjdak lagi tepat. Jadi konsistensi perilaku merupakan aset bagi organisasi bila organisasi itu menghadapi lingkungan yang stabil.
Tetapi konsistensi dapat membebani organisasi itu dan membuatnya kesulitan menanggapi perubahan-perubahan lingkungannya. Perusahaan-perusahaanI mempunyai budaya yang kuat yang berhasil dengan baik untuk mereka di masa lalu. Tetapi budaya kuat ini menjadi penghalang terhadap perubahan ketika "bisnis seperti lazimnya" tidak lagi efektif.
Hambatan Terhadap Keanekaragaman . Mempekerjakan karyawan-karyawan baru karena alasan ras, kelamin, cacat, atau perbedaan lain, tidak sama dengan mayoritas anggota organisasi, menciptakan paradoks. Manajemcn mengingmkan karyawan baru itu menerima nilai budaya inti organisasi itu. Bila tidak, kecil kemungkinan bahwa karyawan ini cocok atau dapat diterima. Tetapi pada saat yang sama, manajemen ingin mengumumkan secara terbuka dan menunjukkan dukungan terhadap perbedaan-perbedaan yang dibawa karyawan ini ke tempat kerja.
Budaya yang kuat sangat menekan para karyawan agar menyesuaikan diri. Budaya yang kuat juga membatasi rintangan nilai dan gaya yang dapat diterima. Organisasi-organisasi mencari dan memperkerjakan individu yang beranekaragam karena kekuatan alternatif yang dibawa mereka ke tempat kerja. namun perilaku dan kekuatan yang beranekaragam itu cenderung mengurangi budaya kuat ketika orang berikhtiar untuk menyesuaikan diri dengan organisasi itu. Oleh karena itu, budaya kuat dapat merupakan beban bila budaya itu secara efektif menyingkirkan kekuatan unik yang dibawa oleh orang-orang dengan latar belakang yang berlainan tersebut ke dalam organisasi itu. Lagi pula budaya kuat dapat juga menjadi kelemahan bila, ternyata mendukung bias institusi atau menjadi tidak peka terhadap orang-orang yangberbeda.
Hambatan Terhadap Merger dan Akuisisi . Secara historis taktor-t'aktor utama vang diperhatikan manajemen dalam mengambil keputusan merger atau akuisisi akan terkaitdengan keuntungan finansial atau sinergi produk. Dalam tahun-tahun terakhir ini kecocokan budaya tclah menjadi perhatianutama. Walaupun laporan keuangan atau lini produk yang menyenangkan dapat menjadi penarikawal atas calon akuisisi, tetapi apakah akuisisi itu benar-benar berhasil tampaknya akan lebih terkait dengan seberapa betapa baik budaya kedua organisasi itu bersesuaian.
MENCIPTAKAN DAN MEMPERTAHANKAN BUDAYA
Budaya organisasi tidak muncul begitu saja dari kehampaan. Setelah terbentuk, jarang budaya itu berangsur padam.
Asal Mula Budaya
Kebiasaan, tradisi, dan cara urnum organisasi melakukan segala sesuatu pada sekarang ini sebagian besar dipengaruhi oleh apa yang telah dilakukannya sebelumnya dan tingkat keberhasilan yang telah diperoieh melalui usaha keras tersebut. Ini membimbing kita ke sumber paling akhir dari budaya organisasi: pendirinya.
Para pendiri organisasi biasanya mempunyai dampak besar pada budaya awal organisasi tersebut. Mereka mempunyai visi mengenai bagaimana seharusnya organisasi itu. Mereka tidak dikendalai oleh kebiasaan atau ideologi sebelumnya. Ukuran kecil yang lazimnya mencirikan organisasi baru mempermudah pemaksaan pendiri akan visinya pada semua anggota organisasi. Proses penciptaan budaya terjadi dalam tiga cara.; Pertama, para pendiri hanya mempekerjakan dan mempertahankan karyawan yang berpikir dan merasakan cara yang mereka tempuh. Kedua, mereka mengindoktrinasikan dan mensosialisasikan para karyawan ini dengan cara berpikir dan cara berperasaan mereka. Dan akhirnya perilaku pendiri itu sendiri bertindak sebagai model peran yang mendorong karyawan mengidentifikasikan diri dengan mereka dan oleh karenanya menginternalisasikan keyakinan, nilai, dan asumsi-asumsi mereka. Bila organisasi berhasil, visi pendiri menjadi terlihat sebagai penentu utama keberhasilan, Pada. titik ini, keseluruhan kepribadian pendiri menjadi tertanam ke dalam budaya organisasi.
Menjaga Budaya agar Tetap Hidup
Setelah suatu budaya terbentuk, praktik-praktik di dalam organisasi bertindak mernpertahankannya dengan memberikan kepada para karyawannya seperangkat pengalaman yang serupa. Proses seleksi, kriteria evaluasi kinerja, praktik pemberian irnbalan, kegiatan pelatihan dan pengembangan karir, dan prosedur promosi memastikan bahwa mereka yang dipekerjakan cocok dengan budaya itu, menghargai mereka yang mendukungnya, dan menghukum (dan bahkan memecat) mereka yang menentangnya Tiga kekuatan menrupakan bagian sangat penting dalam mempertahankan budaya: praktik seleksi, tindakan manajemen puncak, dan metode sosialisasi.
Seleksi Tujuan eksplisit dari proses seleksi adalah mengidentifikasi dan mempekerjakan individu-individu yang mempunyai pengetahuan, keterampilan, dan kemarnpuan melakukan pekerjaan dengan sukses di dalam organisasi itu. Tetapi lazimnya lebih dari satu calon akan diidentifikasi sebagai memenuhi persvaratan bagi pekerjaan tertentu. Bila titik itu telah dicapai, akan naik untuk mengabaikan bahwa keputusan akhir mengenai siapa yang akan dipekerjakan bakal sangat dipengaruhi oleh penilaian pengambil keputusan mengenai seberapa baik calon-calon itu cocok dengan organisasi itu.
Upaya untuk memastikan suatu kecocokan yang tepat ini, sengaja atau tidak, akan menghasilkan pekerja yang pada hakikamya mempunyai nilai yang konsisten dengan nilai-nilai organisasi itu, atau sekurang-kurangnya sebagian besar dari nilai-nilai itu. Di samping itu, proses seleksi memberikan informasi kepada para pelamar mengenai organisaai itu. Para calon belajar mengenai organisasi itu, dan, jika mereka merasakan konflik antara nilai mereka dan nilai organisasi, mereka dapat menyeleksi diri kemudian keluar dari kumpulan pelamar. Oleh karena itu, seleksi menjadi jalan dua-arah, memungkinkan pemberi kerja atau pelamar memutuskan perkawinan jika tampaknya ada ketidakcocokan. Dengan cara ini, proses seleksi mendukung budaya organisasi dengan menyeleksi keluar individu-individu yang mungkin menyerang atau menghancurkan nilai-nilai intinya.
Manajemen Puncak Tindakan manajemen puncak juga mempunyai dampak besar pada budaya organisasi. Lewat apa yang mereka katakan dan bagaimana mereka : berperilaku, eksekutif senior menegakkan norma-norma yang mengaiir ke bawah sepanjang otganisasi, misalnya, apakah pengambilan risiko diinginkan; berapa banyak kebebasan seharusnya diberikan oleh para manajer kepada bawahan mereka.
Sosialisasi. Tidak peduli betapa baik yang telah dilakukan organisasi itu dalam perekrutan dan seleksi, karyawan baru tidak sepenuhnya terindoktrinasi oleh budaya organisasi itu. Mungkin yang paling penting, karena mereka tidak kenal baik dengan budaya organisasi, karyawan baru justru mengganggu keyakinan dan kebiasaan yang ada. Oleh karena itu, organisasi akan membantu karyawan baru menyesuaikan diri dengan budayanya. Proses penyesuaian ini disebut sosialisasi. Untuk karyawan pendatang baru di jabatan tinggi, perusahan sering menghabiskan lebih banyak waktu dan usaha untuk proses sosialisasi.
Sosialisasi dapat dikonsepkan sebagai proses yang terdiri atas tiga tahap; prakedatangan, keterlibatan (encounter), dan metamorfosis. Tahap pertama meliputi semua pembelajaran yang terjadi sebelum anggota baru bergabung dengan organisasi itu. Dalam tahap kedua, karyawan baru itu melihat seperti apakah organisasi iru sebenarnya dan menghadapi kemungkinan bahwa harapan dan kenyataan dapat berbeda. Dalam tahap ketiga, perubahan yang relatif tahan-lama akan terjadi. Karyawan baru itu menguasai keterampilan yang diperlukan untuk pekerjaannya, berhasil melakukan perannya, dan melakukan penyesuaian terhadap nilai dan norma kelompok kerjanya. Proses tiga-tahap ini berdampak pada produktivitas kerja, komitmen pada tujuan organisasi, dan keputusan akhir untuk tetap bersama organisasi itu,
Tahap prakedatangan secara eksplisit mengakui bahwa tiap individu tiba dengan seperangkat nilai, sikap; dan harapan. Nilai sikap, dan harapan mi mencakup kerja yang harus dilakukan maupun organisasi itu sendiri. Misalnya, dalam banyak pekerjaan, terutama kerja profesional, anggota baru akan menjalankan tingkat sosialisasi awal yang luar biasa melalui pelatihan di tempat kerja dan pengajaran di sekolah. Maksud utama sekolah bisnis, misalnya, adalah mensosialisasikan mahasiswa bisnis ke sikap dan perilaku yang diinginkan oleh perusahaan bisnis.
Model 1. Model sosialisasi
Jika eksekutif bisnis yakin bahwa karyawan yang sukses itu menghargai etika laba, dan setia, akan bekerja keras, berhasrat untuk berprestasi, dan bersedia menerima pengarahan dari atasan mereka, mereka dapat mempekerjakan individu-individu keluaran sekolah bisnis yang telah dibentuk sebelumnya dalam pola ini. Tetapi sosialisasi prakedatangan berlangsung tidak sekedar berkaitan dengan pekerjaan yang spesifik. Proses seleksi digunakan dalam kebanyakan organisasi untuk memberitahu calon karyawan mengenai organisasi itu sebagai keseluruhan. Memang, kemampuan individu untuk tampil secara tepat selama proses seleksi menentukan kemampuannya masuk ke dalam organisasi pertarna kali. Jadi, sukses bergantung pada sejauh mana anggota yang bercita-cita tinggi itu telah mengantisipasi dengan benar harapan dan hasrat orang di dalam organisasi itu yang bertugas menyeleksi.
Ketika memasuki organisasi, anggota baru itu memasuki tahap keterlibatan. Di sini individu itu menghadapi kemungkinan pemisahan antara harapannya mengenai pekerjaan, rekan sekerja, atasan, dan organisasi itu secara umum dan kenyataan. Jika harapan terbukti mendekati tepat, tahap keterlibatan itu sekadar memberikan pemastian-ulang atas persepsi yang diperoleh sebelumnya. Tetapi, sering tidak demikian. Jika harapan dan kenyataan berbeda, karyawan baru itu harus menjalani sosialisasi yang akan rnelepaskannya dari asumsi dia sebelumnya dan menggantikan asumsi itu dengan seperangkat asumsi lain yang dianggap lebih disukai oleh perusahaan itu, Ekstrimnya, anggota baru dapat benar-benar dikecewakan oleh aktualitas pekerjaannya dan kemudian mengundurkan diri. Seleksi yang baik seharusnya maupun mengurangi probabilitas terjadinya hal ini.
Akhirnya, anggota baru itu harus menyelesaikan setiap masalah yang dijumpai dalam tahap keterilibatan. Ini dapat berarti melewati perubahan-perubahan karenanya kita sebut ini sebagai tahap metamorfosis. Model1 merupakan alternatif yang dirancang untuk menghasilkan metamorfosis yang sangat diinginkan. misalnya, perhatian bahwa makin manajemen mengandalkan program sosialisasi yang formal, kolektif, tetap,berurutan, dan menekankan keterbukaan, makin besar kemungkinan bahwa perbedaan dan perspektif pendatang baru itu akan ditanggalkan dan digantikan oleh perilaku yang terbakukan dan dapat diramalkan. Deteksi yang saksama oleh manajemen terhadap pengalaman sosialisasi pendatang baru dapat secara ekstrem menciptakan kaum konformis yang mempertahankan tradisi dan kebiasaan, atau individualis yang inventif dan kreatif yang menganggap tidak ada praktik organisasi yang dikeramatkan.
Bagaimana Budaya Terbentuk
Model2. meringkaskan bagaimana budaya organisasi dibangun dan dipertahankan. Budaya asli diturunkan dari filsafat pendirinya. Selanjutnya budaya ini sangat mempengaruhi (criteria yang digunakan dalam mempekerjakan karyawan. Tindakan rnanajemen puncak dewasa ini menentukan iklim umum perilaku yang dapatditerima. dan vang tidak. Bagaimana cara mensosialisasikan karyawan akan tergantung, pada tingkat sukses yang dicapai dalam mencocokkan nilai-nilai karyawan baru dengan nilai-nilai organisasi dalam proses seleksi dan juga pada kelebih-sukaan manajemen puncak akan metode-metode sosialisasi.
Model2. Bentuk budaya organisasi
BAGAIMANA KARYAWAN MEMPELAJARI BUDAYA
Budaya diteruskan kepada para karyawan dalam sejumlah bentuk, yang paling ampuh adalah cerita, ritual, lambang-lambang yang bersifat kebendaan, dan bahasa.
Cerita .
Pada jaman Henry Ford IT preskom Ford Motor Co., orang akan sulit menemukan manajer yang belum pernah mendengar cerita mengenai bagaimana Tuan Ford mengingatkan eksekutitnya, bila mcreka terlalu congkak, bahwa "nama sa\-alah yang tercantum pada gedung itu." pesannva jelas: Henry Ford El lah yang menjalankan perusahaan itu!
Cerita seperti ini beredar dalam banyak organisasi, Cerita-cerita ini biasanya berisi dongeng peristiwa mengenai pendiri organisasi, peianggaran aturan, sukses dari miskin ke kaya, pengurangan angkatar. Kerja. Alokasi karyawan, reaksi terhadap kesalahan masa lain, dan cara mengatasi masalah organisasi. Cerita-cerita ini menautkan masa kini ke masa lampau dan memberikan penjelasan dan pengesahan atas praktik-praktik dewasa ini. Sebagian besar cerita ini berkembang secara spontan. Namun beberapa organisasi benar-benar berusaha mengelola unsur pembelajaran budaya ini.
Ritual
Ritual merupakan deretan kegiatan berulang yang mengungkapkan dan memperkuat niiai-nilai utama organisasi, sasaran apakah yang paling penting, orang-orang manakah yang penting, dan mana yang dapat dikorbankan. Dosen perguruan tinggi munjalani ritual yang berkepanjangan dalam permohonan mereka akan pekerjaan yang permanen kedudukan sebagai dosen tetap. Lazimnya, dosen borada dalam masa percobaan selama enam tahun. Pada akhir kurun waktu itu, kolega dosen itu harus membuat salah satu dari dua pilihan: terus berlanjut ke kedudukan sebagai dosen tetap atau mengeluarkan kontrak yang akan berakhir satu tahun.
Biasanya kedudukan tetap itu menuntut kinerja mengajar yang memuaskan, layanan ke jurusan dan universitas, dan kegiatan keilmuan. Tetapi tentu saja apa yang memenuhi persyaratan untuk kedudukan tetap dalam satu jurusan dalam satu universitas dapatdinilai sebagai tidakmemadai dalam jurusan lain, Kuncinya adalah bahwa keputusan kedudukan tetap itu, pada hakikatnya, meminta mereka yang telah berkedudukan tetap untuk menilai apakah calon itu telah memperlihatkan kecocokan dengnan berdasarkan kinerja enam tahun itu. Para kolega yang teiah bersosialisasi dengan baik akan membuktikan bahwa dirinya layak dianugerahi kedudukan tetap. Setiap tahun, ratusan dosen pada perguruan tinggi dan universi¬tas ditolak untuk memperoleh kedudukan tetap itu.
Dalam beberapa kasus, tindakan ini akibat kinerja yang buruk secara keseluruhan. Tetapi lebih sering keputusan itu dapat dirunut pada tidak berhasiinya dosen itu dalarn bidang-bidang yang diyakini sebagai penting oleh guru besar tetap. Dosen yang menghabiskan lusinan jam tiap pekan untuk menyiapkan kuliah dan meraih evaluasi yang sangat bagus dari para mahasiswa, tetapi mengabaikan kegiatan riset dan publikasinya, dapat dilewati dalam pemberian kedudukan tetap.
Apa yang telah terjadi itu semata-mata bahwa dosen itu telah gagal menyesuaikan diri dengan norma-norma yang ditentukan oleh jurusan itu. Dosen yang cerdik akan menilai secara dini dalam kurun waktu percobaan sikap dan perilaku apakah yang diinginkan kolega-koleganya dan kemudian akan mengajukan kepada mereka apa yang mereka inginkan. Dan, tentu saja, dengan menuntut sikap dan perilaku tertentu, para dosen yang telah berkedudukan-tetap itu mengambil langkah-langkah yang penting guna membakukan calon dosen yang akan berkedudukan-tetap.
Lambang Kebendaan
Beberapa perusahaan memberikan kepada eksekutif puncak mereka limosin bersopir dan, bila mereka melakukan perjalanan udara, penggunaan jet korporasi tanpa pembatasan. Yang lain mungkin tidak mendapatkan limosin atau jet pribadi, tetapi mereka mungkin masih mendapatkan mobil dan perjalanan udaranya dibayar oleh perusahaan. Hanya saja mobil itu adalah Chevrolet (tanpa sopir) dan tempat duduk dalam pesawat jet itu berada di kelas ekonomi pada perusahaan penerbangan komersial Tata letak markas besar perusahaan, tipe mobil yang diberikan kepada eksekutif puncak, dan ada-tidaknya pesawat terbang korporasi merupakan beberapa contoh lambang kebendaan. Contoh lain adalah ukuran dan tata letak kantor, keanggunan perabot, penghasilan tambahan eksekutif, dan pakaian. Lambang kebendaan ini menyampaikan kepada para karyawan siapa yang penting, sejauh mana egali-tarianisme yang diinginkan oleh eksekutif puncak, dan jenis perilaku (misalnya pengambilan risiko, konservatif, otoriter, partisipatif, individualistis, sosial) yang tepai.
Bahasa
Banyak organisasi dan unit di dalam organisasi menggunakan bahasa sebagai cara mengidentifikasi anggota budaya atau sub-budaya. Dengan mempelajari bahasa ini, anggota membuktikan penerimaan mereka akan budaya itu dan, dengan berbuat seperti itu, membantu melestarikannya. Pustakawan merupakan sumber yang kaya akan peristilahan yang asing bagi orang-orang di luar profesi mereka. Dari waktu ke waktu, organisasi-organisasi sering mengembangkan istilah yang unik untuk mendeskripsikan peralatan, kantor, personil utama, pemasok, pelanggan, atau produk yang berkaitan dengan bisnisnya. Karyawan baru sering dibanjiri dengan akronim dan jargon yang, setelah enam bulan pada pekerjaan itu, telah menjadi bagian dari bahasa rnereka. Setelah diserap, peristilahan ini bertindak sebagai sebutan bersama yang menyatukan anggota-anggota budaya atau sub-budaya tertentu.
MENCIPTAKAN BUDAYA ORGANISASi YANG ETIS
Isi dan kekuatan budaya mempengaruhi iklim etis organisasi dan perilaku etis para anggotanya.
Budaya organisasi yang paling mungkin membentuk standar etis tinggi adalah budaya yang tinggi dalam mentolerir risiko, rendah sampai sedang dalam keagresifan, dan berfokus pada sarana dan juga hasil. Para manajer dalam budaya semacam itu didukung untuk mengambil risiko dan melakukan inovasi, ikut nielibatkandiri dalam persaingan yang tak terkendali, dan mernberlkan perhatian pada bagaimana caranya mencapai sasaran dan sasaran apa yang mau dicapai.
Budaya organisasi yang kuat akan berpengaruh lebih besar terhadap karyawan dibanding budaya yang lemah. Jika memang kuat dan mendukung satandar etis yang tinggi, budaya itu seharusnya memiliki pengaruh yang sangat kuat dan posirif terhadap perilaku karyawan.
Apa yang dapat dilakukan manajemen untuk menciptakan budaya yang lebih etis? Ada kombinasi praktik-praktik berikut:
Jadilah model peran yang kelihatan. Karyawan akan melihat perilaku manajemen puncak sebagai tolak ukur untuk merancang perilaku yang tepat. Bila manajemen senior terlihat mengambil jalur cepat yang etis, ia memberikah pesan yang positif untuk semua karyawan.
Komunikasikanlah harapan etis. Ambiguitas etis dapat dirninimalisir oleh penciptaan dan penyebaran kode etik organisassi. Kode etik tersebut harus menetapkan nilai-nilai utama organisasi dan kaidah etis yang diharapkan untuk diikuti karyawan.
Berikanlak pdatihan etis. Adakanlah seminar, lokakarya, dan program-program pelatihah etis yang setupa. Gunakanlah sesi pelatihan ini untuk mendorong standar perilaku organisasi; untuk mengklarifikasi praktik apa yang boleh dan , apa yang tidak boleh; dan untuk mengajukan dilema etis yang rnungkin.
Berikanlah imbalan secara terang-terangan terhadap tindakan etis dan berikan hukuman terhadap tindakan yang tidak etis. Penilaian kinena dari manajer harus mencakup evaluasi poin demi poin tentang apakah memang keputusannya sesuai dengan kode etik organisasi. Penilaian 'harus mencakup sarana yang diambil untuk mencapai sasaran dan juga hasil itu sendiri. Perilaku orang yang bertindak etis hendaknya diberi imbaian secara terang-terangan. Yang tidak kalah penting juga, tindakan yang tidak etis harus dihukum secara kasat mata.
Sediakanlah mekanisme yang bersifat melindungi. Organisasi perlu menyediakan mekanisme formal sehingga karyawan dapat membahas dilema etis dan melaporkan perilaku yang tidak etis tanpa takut ditegur. Ini mungkin mencakup pengadaan konselor etik, ombudsmen, atau pejabat etik.
MENCIPTAKAN BUDAYA YANG TANGGAP TERHADAP PELANGGAN
Pengecer Francis mempunyai reputasi yang mapan dalam hal ketidak-acuhan terhadap pelanggan. Tenaga penjual; misalnya, secara rutin memperlihatkan kepada pelanggan bahvva percakapan teiepon mereka tidak boleh diinterupsi. Sekadar mendapatkan bantuan dari tenaga penjual dapat menjadi tantangan. Dan tidak ada seorang pun di Francis yang merasa heran bahwa pemilik toko Paris harus megeluh bahwa dia tidak dapat mengerjakan pembukuan sepanjang pagi karena diganggu oleh pelanggan.
Kebanyakan organisasi dewasa ini berupaya sangai keras untuk tidak seperti Prancis. Mereka berusaha menciptakan budaya yang tanggap terhadap pelanggan karena mereka mengakui bahwa ini merupakan jalur menuju kesetiaan pelanggan dan kemampuan menghasilkan laba jangka panjang.
Variabel-variabel Kunci yang Membentuk Budaya Tanggap terhadap Pelanggan
Tinjauan terhadap bukti penelitian menemukan bahwa ada beberapa variabel yang secara rutin terdapat dalam budaya yang tanggap terhadap pelanggan. Pertama adalah tipe karyawan itu sendiri. Organisasi beroritentasi pelanggan yang berhasil, mempekerjakan karyawan yang terbuka dan ramah. Kedua adalah formalisasi yang rendah. Karyawan jasa perlu memiliki kebebasan untuk memenuhi tuntutan layanan pelanggan yang senantiasa berubah. Kaidah, prosedur, dan aturan yang kaku, menimbulkan kesulitan ini. Ketiga adalah perluasan formalisasi yang rendah, yakni penggunaaan pemberdayaan secara luas. Karyawan yangdiberdayakan memiliki keleluasaan keputusan untuk melakukan apa yang perlu demi menyenangkan pelanggan. Keempat adalahketerampilan mendengar yang baik.
Karyawan dalam budaya yang tanggap terhadap pelanggan memiliki kemampuan mendengarkan dan memahami pesan yang dikirim oleh pelanggan. Kelima adalah kejelasan peran. Karyawan jasa bertindak sebagai "perentang batas" antara organisasi dan pelanggan. Mereka harus menyetujui tanpa bantahan baik terhadap permintaan majikan maupun pelanggan. Ini dapat menimbulkan ambiguitas dan konflik peran yang besar, yang mengurangi kepuasan jabatan karyawan dan menghambat kinerja layanan karyawan. Budaya tanggap-terhadap pelanggan yang sukses akan mengurangi ketidakpastian karyawan mengenai cara terbaik menjalankan pekerjaan mereka dan pentingnya aktivitas jabatan.
Akhirnya budaya tanggap-terhadap pelanggan niemiliki karyawan yang memperlihatkan perilaku kewargaan organisasi Mereka bersikap sungguh-sungguh atas keinginan mereka menyenangkan pelanggan Dan mereka ingin mengambil inisitiatip untuk memuaskan kebutuhan pelanggan meskipun itu di luar tuntutan normal jabatan mereka.
Singkatnya, budaya tanggap-terhadap-pelanggan mempekerjakan karyawan yang berorientasi-layanan dengan keterampilan mendengar yang baik dan keinginan bekerja melebihi batas uraian jabatannya agar dapat melakukan apa yang perlu untuk menyenangkan pelanggan, Hal itu kemudian memperjelas peran mereka, membebaskan mereka untuk mernenuhi kebutuhan pelanggan yang senantiasa berubah dengan memmimalisir kaidah dan peraruran, dan memberikan keleluasan keputusan yang luas untuk melakukan pekerjaan mereka bila mereka menggangap keleluasaan itu memang perlu.
Tindakan Manajerial
Berdasarkan pada karakter yang sudah diidentifikasi sebelumnya, kita dapat mengemukakan sejumlah tindakan yang dapat diambil manajemen jika ia ingin membuat budayanya menjadi lebih tanggap-terhadap-pelanggan. Tindakan-tindakan ini dirancang untuk menciptakan karyawan dengan kompetensi, kemampuan, dan keinginan untuk rnenyelesaikan masalah pelanggan ketika muncul.
Seleksi Tempat untuk mulai membangun budaya tanggap-terhadap pelanggan adalah mempekerjakan orang yang memiliki kepribadian dan sikap yang konsisten terhadap orientasi layanan yang tinggi, di bidang kontak-layanan. Karyawan dan eksekutif perusahaan secara cermat menilai apakah calon-calon itu memiliki kepribadian yang terbuka dan senang dengan kegembiraan yang diinginkan oleh perusahaan itu untuk dimiliki oleh semua karyawannya.
Studi menunjukkan bahwa keramahan, kegairahan, dan perhatian dalam diri karyavvan jasa secara positif mempengaruhi persepsi pelanggan tentang mutu layanan. Maka manajer harus mencari ciri semacam ini dalam diri para pelamar. Selain itu, calon-calon pekerja harus disaring sehingga rekrutan baru memiliki kesabaran, perhatian terhadap yang lain, dan keterampilan mendengar yang terkait dengan karyawan yang berorientasi-pada pelanggan.
Pelatihan dan Sosialisasi Organisasi yang berusaha menjadi lebih tanggap terhadap pelanggan tidak selalu harus melakukan perekrutan semua karyawan baru. Yang lebih umum, adalah bahwa manajemen menghadapi tantangan untuk membuat karyawan yang sekarang ada menjadi lebih berfokus pada pelangan. Dalam hal ini, yang lebih ditekankan adalah pelatihan, bukan perekrutan. Isi program pelatihan sangat bervariasi tetapi akan berfokus pada soal meningkatkan pengetahun produk, mendengarkan aktif, rnenunjukkan kesabaran, dan tidak memperlihatkan emosi.
Selain itu, karyawan baru yang memiliki sikap ramah terhadap pelanggan, sekalipun mungkin perlu memahami harapan manajemen. Dengan demikian semua orang di bidang kontak layanan baru hendaknya disosialisasikan mengenai sasaran dan nilai organisasi. Akhirnya, bahkan karyawan yang paling berfokus pada pelanggan pun dapat saja kehilangan arah. Ini hendaknya diluruskan dengan memutakhiran pelatihan secara teratur di mana nilai perusahaan yang berfokus pada pelanggan dinyatakan lagi dan diperkuat lagi.
Rancangan Struktural Struktur organisasi periu iebih banyak memberikan kendali ; Ice karyawan. Ini dapat dicapai dengan mengurangi kaidah dan aturan. Karyawan itu 'lebih mampu memuaskan pelanggan bila mereka memiliki bebcrapa kendali atas perjumpaan pelayanan. Dengan demikian manajemen perlu memberi kesempatan karyawan menyesuaikan perilaku mereka dengan kebutuhan dan perrnintaan pelanggan yang senantiasa berubah. Apa yang tidak ingin didengarkan oleh pelanggan adalah tanggapan seperti "Saya tidak dapat menangani ini. Anda perlu berbicara dengan seseorang lain"; atau "Mohon maaf itu tidak sesuai dengan kebijakan perusahaan kami."
Pemberdayaan Konsisten dengan formalisasi yang rendah adalah pemberdayaan karyawan dengan memberikan keleluasaan untuk mengambil keputusan dari hari ke hari menyangkut kegiatan-kegaitan yang berhubungan dengan pekerjaan. Itu merupakan komponen yang perlu pada budaya yang tanggap-terhadap-pelanggan karena kornponen ini memungkinkan karyawan jasa membuat keputusan di tempat secara cepat sehingga benar-benar memuaskan pelanggan.
Kepemimpinan Para pemimpin menyampaikan budaya orgaiiisasi melalui apa yang mereka katakan dan apa yang mereka lakukan. Para pemimpin yang efektif dalam budaya yang tanggap-terhadap-pelanggan menyampaikan budaya tersebut melalui penganutan visi yang berfokus pada pelanggan dan menunjukkannya lewat perilaku terus menerus mereka bahwa mereka setia kepada pelanggan. CEO dalam hampir setiap organisasi yang berhasil menciptakan dan mempertahankan budaya tanggap-terhadap pelanggan, memainkan peran utama dalam menyampaikan pesan itu.
Evaluasi Kinerja Ada sejumlah bukti penelitian mengesankan yang menunjukkan bahwa evaiuasi kinerja berdasarkan-perilaku itu: konsisten dengan peningkatan layanan pelanggan. Evaluasi berdasarkan perilaku memberikan imbalan ke karyawan berdasar cara mereka berperilaku dan bertindak berdasarkan kriteria seperti usaha komitmen, kerja tim, keramahan, dan kemampuan menyelesaikan masalah pelanggan dan bukannya berdasarkan hasil yang dapat diukur, yang telah berhasil merekacapai. Mengapa dalam memperbaiki layanan, porilaku lebih unggul daripada hasil? Karena penilaian itu mendorong karyawan berperilaku yang kondusif terhadap peningkatan mutu pelayanan dan memberi karyawan lebih banyak kendali atas kondisi yang mempengaruhi evaluasi kinerja mereka.
Selain itu, budaya yang tanggap terhadap pelanggan akan didorong oleh penggunaan evaluasi 360-derajat yang mengikut-sertakan masukan dari para pelanggan. Justru fakta bahwa karyawan mengetahui penilaian kinerja mereka akan mencakup evaluasi dari pelanggan, mungkin akan membuat mereka lebih memperhatikan pemuasan kebutuhan pelanggan. Tentu saja, ini seharusnya digunakan untuk karyawan yang berkontak langsung dengan pelanggan.
Sistem Imbalan Akhirnya, jika manajemen ingin agar karyawan memberikan layanan yang baik, maka ia harus memberikan imbalan berdasar layanan yang baik. Ia perlu memberikan pengakuan terus menerus kepada karyawan yang menunjukkan usaha yang luar biasa untuk menyenangkan pelanggan, dan yang sudah dipilih oleh pelanggan karena "melakukan sesuatu yang luar biasa." Dan manajemen perlu memberikan upah dan promosi yang sesuai dengan layanan pelanggan yang luar biasa.
SPIRITUALITAS DASAR BUDAYA ORGANJSASI
Apa yang sama-sama dilakukan oleh Southwest Airlines, Homemade-nya Ben & Jerry, Hewlett-Packard, Wetherill Associates, dan Tom's of Maine? Mereka termasuk ke dalam sejumlah organisasi sedang bertumbuh yang menganut spiritualitas tempat kerja.
Spiritualitas
Spiritualitas tempat kerja itu tidak menyangkut praktik religius yang terorganisasi. Itu tidakmenyangkutTuhanatau teologi. Spiritualitas tempat kerja mengakui bahwa orang memiliki kehidupan batiniah yang memelihara dan dipelihara oleh pekerjaan bermakna yang ada dalam konteks masyarakat. Organisasi-organisasi yang mempromosikan budaya spiritual mengakui bahwa orang vang memiliki pikiran dan roh, berusaha menemukan makna dan tujuan hidup dalam kerja mereka, dan ingin berhubungan dengan umat manusia lain dan. ingin menjadi bagian dari masyarakat.
Mengapa Spiritualitas Muncul Sekarang?
Sepanjang sejarah, model manajemen dan perilaku orgamsasi tidak mempunyai ruang untuk Spiritualitas. Seperti mitos tentang rasionalitas mengasumsikan bahwa organisasi yang dijalankan. dengan baik akan menghilangkan perasaan. Sama halnya, perhatian terhadap kehidupan batin karyawan tidak berperan dalam model yang benar-benar ,rasional. Tetapi karena kita sekarang sudah menyadari bahwa studi tentang emosi rneningkatkan pernahaman kita tentang perilaku organisasi, kesadaran Spiritualitas dapat membantu kita memahami Iebih baik perilaku karyawan dalam abad duapuluh satu.
Ciri-ciri Organisasi Spiritual
Konsep tentang Spiritualitas tempat kerja muncul dari pembahasan kita sebelumnya tentang topik-topik seperti nilai, etika, rnotivasi, kepernimpinan, dan keseimbangan kehidupan pribadi/kerja. Seperti akan Anda lihat, misalnya, organisasi spiritual berhubungan dengan membantu orang mengembangkan dan mencapai potensi mereka sepenuhnya. Ini anaiogi dengan uraian Maslow tentang aktualisasi diri yang kita bahas mengenai rnotivasi. Sama halnya, organisasi yang memperhatikan Spiritualitas lebih mungkin untuk secara langsung mengemukakan masalah yang ditimbulkan oleh konflik kehidupan pribadi/kerja.
Sangat Memperhatikan Tujuan Organisasi spiritual membangun budaya mereka berdasar tujuan yang bermanfaat. Walaupun mungkin penting, laba bukan merupakan nilai utama organisasi- Southwest Airlines, misalnya, sangat setia pada memberikan tarif penerbangan yang paling rendah, layanan tepat waktu, dan pengalaman yang menggembirakan pelanggan- Ben & Jerry's Homemade telah mengaitkan secara erat perilaku yang bertanggung ja wab secara sosial ke produksi dan penjualan es krimnva Tom's of Maine berusaha keras menjual produk-produk rumah tangga perawatan diri yang terbuat dari unsur-unsur alami dan ramah lingkungan.
Fokus pada Pengembangan Individu Organisasi-organisasi spiritual mengakui bobot dan nilai orang. Mereka tidak hanya memberikan jabatan. Mereka berusaha menciptakan budaya yang rnemungkinkan karyawan dapat terus menerus belajar dan bertumbuh. Dengan mengakui pentingnya orang, mereka juga berusaha memberikan keamanaan kerja. Hewlett-Packard, misalnya, telah secara ekstrirn berusaho meminimalisasikan dampak merosotnya ekonomi pada stafnya. Perusahaan itu telah rnenangani kemerosotan ekonomi sementara melalui pengurangan sukarela dan mempersingkat pekan kerja (dianut oleh semua); dan pengurangan jangka panjang melalui pensiun dini dan buyout.
Kepercayaan dan Keterbukaan Ciri-ciri organisasi spiritual adalah kepercayaan timbal balik, kejujuran, dan keterbukaan. Para manajer tidak takut mengakuikesalahan. Dan mereka cenderung sangat berterus terang dengan karyawan, pelanggan, dan pemasok. Dirut Wetherill Associates, perusahaan distribusi suku cadang mobil yang sangat berhasil, mengatakan: "Kami tidak berbohong di sini, dan setiap orang mengetahuinya. Kami ini spesifik dan jujur tentang mutu dan kelayakan produk untuk kebutuhan pelanggan kami, meskipun kami tahu mereka tidak mungkin bisa mengendus masalah mutu itu sedikitpun.
Pemberdayaan Karyawan Iklim kepercayaan-tinggi dalam organisasi spiritual, bila digabungkan dengan keinginan memajukan pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, mengakibatkan manajemen memberdayakan karyawan sehingga rnampu mengambil sebagain besar keputusan yang berhubungan dengan kerja. Para manajer dalam organisasi yang berbasis spiritual senang mendelegasikaan wewenang ke masing-masing karyawan dan tim. Mereka percaya karyawan mampu mengambil keputusan yang hati-hati dan penuh pertimbangan. Sebagai contoh,karyawan Soutwest Airline — termasuk avvak penerbangan, perwakilan layanan pelanggan, dan pengurus bagasi — didorong untuk mengambil tindakan apa pun yang mereka rasa perlu untuk memenuhi kebutuhan pelanggan atau membantu teman kerja, meskipun itu berarti melawan kebijakan perusahaan.
Toleransi terhadap Ekspresi Karyawan Karakter terakhir yang membedakan organisasi berbasis. spiritual adalah bahwa mereka tidak melumpuhkan emosi karyawan. Mereka memungkinkan orang untuk menjadi diri mereka sendiri mengekspresikan suasana hati dan perasaan mereka tanpa rasa salah atau takut ditegur. Karyawan pada Sotuhwest Air, misalnya, didorong untuk mengekspresikan rasa hu¬mor mereka saat bekerja, bertindak secara spontan, dan membuat pekerjaan mereka menjadi menyenangkan.
Kritik terhadap Spiritualitas
Para pengeritik gerakan spiritualitas dalam organisasi telah berfokus pada dua isu. Pertama adalah pertanyaan tentang legitimasi. Khususnya, apakah organisasi memiliki hak untuk memborikan nilai spiritual ke karyawan mereka? Kedua adalah pertanyaan tentang ekonomi. Apakah spiritualitas dan laba itu kompatibel?
Tentang pertanyaan pertama, jelas ada potensi pemberian tekanan pada spiritualitas yang akan membuat beberapa karyawan merasa tidak enak. Para pengeritik mungkin berpendapat bahwa lembaga-lembaga sekular khususnya perusahaan bisnis, tidak berurusan dengan soal pemberian nilai spiritual ke karyawan. Tidak diragukan, kritik ini absah bila spiritualitas didefinisikan sebagai membawa agama dan Tuhan ke tempat kerja. Akan tetapi, kritik itu tampaknya kurang mengena biia tujuannya terbatas pada membantu karyawan menemukan makna dalam kehidupan kerja mereka.
Isu tentang apakah spiritualitas dan laba itu kompatibel tentu saja merupakan nertanyaan yang relevan bagi para manajer dan investor bisnis. Buktinya, walaupun erbatas, menunjukkan bahwa dua tujuan itu bisa sangat kompatibel. Studi riset terbaru yangg dilakukan oleh perusahaan konsulting menemukan bahwa perusahaan yang memperkenalkan spiritualitas berdasar pada yang mampu meningkatkah produktivitas dan sangat mengurangi keluar-masuk karyawan. Studi lain menemukan bahwa rganisasi yang memberi karyawan mereka peluang pengembangan spiritual, erprestasi melebihi organisasi yang tidak memberikannya.
BAB III
KESIMPULAN
BUDAYA ORGANISASI
Budaya organisasi mengacu pada sebuah system makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya.Sistem makna bersama ini, ketika dicermati secara lebih seksama, adalah sekumpulan karakteristik kunci yang dijunjung tinggi oleh organisasi. Penelitian menunjukkan bahwa ada 7 karakteristaik utama yang secara keseluruhan merupakan hakikat kultur sebuah organisasi.
1. inovasi dan keberanian mengambil resiko. Sejauh mana karyawan didorong untuk bersikap inovatif dan berani mengambil resiko.
2. Perhatian pada hal-hal rinci. Sejauh mana karyawan diharapkan menjalankan presisi, analisis, dan perhatian pada hal-hal detail.
3. orientasi hasil. Sejauh mana manajemen berfokus lebih pada hasil ketimbang pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
4. orientasi orang. Sejauh mana keputusan-keputusan manajemen mempertimbangkan efek dari hasil tersebut atas orang yang ada dalam organisasi.
5. orientasi tim. Sejauh mana kegiatan-kegiatan kerja di organisasi pada tim ketimbang pada individu.
6. keagresifan. Sejauh mana orang bersikap agresif dan kompetitif ketimbang santai.
7. stabilitas. Sejauh mana kegiatan-kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo dalam perbandingannya dengan pertumbuhan
BUDAYA ADALAH SUATU ISTILAH DESKRIPTIF
Budaya organisasi berkaitan dengan bagaimana karyawan memahami karakteristik suatu organisasi, bukan dengan apakah mereka menyukai karakteristik itu atau tidak. Budaya organisasi adalah suatu istilah deskriptif. Ini penting karena hal ini membedakan konsep ini dengan konsep kepuasan kerja yang bersifat evaluatif.
APAKAH ORGANISASI MEMILIKI BUDAYA YANG SERAGAM
Budaya organisasi mewakili sebuah persepsi yang sama dari para anggota organisasi. Ini menjadi jelas manakala kita mendefinisikan budaya sebagai sebuah sistem makna bersama. Karena itu kita bisa berharap bahwa individu-individu yang memiliki latar belakang yang berbeda atau berada di tingkatan yang tidak sama dalam organisasi akan mengalami budaya organisasi dengan pengertian serupa.
BUDAYA KUAT vs BUDAYA LEMAH
Dalam budaya yang kuat, nilai-nilai inti organisasi dipegang teguh dan dijunjung bersama. Semakin banyak anggota yang menerima nilai-nilai inti dan semakin besar komitmen mereka terhadap berbagai nilai itu, semakin kuat budaya tersebut dan memiliki pengaruh yang besar terhadap perilaku-perilaku anggotanya karenakadar kebersamaan dan intensitas yang tinggi menciptakan suasana internal berupa kendali perilaku yang tinggi. Salah satu hasil spesifik dari kultur yang kuat adalah menurunnya tingkat perputaran karyawan. Budaya yang kuat menunjukkan kesepakatan yang tinggi antara anggota mengenai apa yang diyakini organisasi.
BUDAYA vs FORMALISASI
Budaya organisasi yang kuat meningkatkan konsistensi perilaku. Dalam pengertian ini, kita semestinya menyadari bahwa budaya yang kuat dapat bertindak sebagai pengganti formalisasi.
BUDAYA ORGANISASI vs BUDAYA NASIONAL
Penelitian menunjukkan bahwa budaya nasional memiliki dampak yang lebih besar terhadap karyawan daripada kultur organisasi mereka. Ini berarti bahwa bila budaya organisasi ditemukan mempengaruhi pembentukan perilaku karyawan, budaya nasional demikian pula, bahkan lebih.
FUNGSI-FUNGSI BUDAYA
Budaya memiliki sejumlah fungsi dalam sebuah organisasi
1. Berperan sebagai penentu batas-batas.
2. Budaya menciptakan perbedaan atau distingsi anntara satu organisasidengan organisasi lainnya,
3. Memuat rasa identitas anggota organisasi
4. Budaya memfasilitasi lahirnya komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar daripada kepentingan individu.
5. Budaya meningkat stabilitas sistem sosial.
6. Budaya bertindak sebagai mekanisme sense-making serta kendali yang menuntun dan membentuk sikap dan perilaku karyawan.
BUDAYA SEBAGAI BEBAN
Aspek-aspek budaya yang berpotensi disfungsional, terutama aspek yang besar, terhadap keefektifan sebuah organisasi:
Hambatan untuk perubahan
Hambatan bagi keragaman
Hambatan bagi akuisisi dan merger
ASAL MUASAL BUDAYA
Kebiasaan, tradisi, dan tata cara umum dalam melakukan segala sesuatu yang ada di sebuah organisasi saat ini terutama merupakan hasil atau akibat dari yang telah dilakukan sebelumnya dan seberapa besar kesuksesan yang telah diraihnya pada masa lalu.
SPIRITUALITAS DAN BUDAYA ORGANISASI
Spiritualitas di tempat kerja sama sekali tidak terkait dengan praktek-praktek religius yang terorganisasi dan menyadari bahwa manusia memiliki kehidupan batin yang tumbuh dan ditumbuhkan oleh pekerjaan yang bermakna yang berlangsung dalam konteks komunitas.
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang masalah
Budaya Organisasi
Dalam kehidupan masyarakat sehari-hari tidak terlepas dari ikatan budaya yang diciptakan. Ikatan budaya tercipta oleh masyarakat yang bersangkutan, baik dalam keluarga, organisasi, bisnis maupun bangsa. Budaya membedakan masyarakat satu dengan yang lain dalam cara berinteraksi dan bertindak menyelesaikan suatu pekerjaan. Budaya mengikat anggota kelompok masyarakat menjadi satu kesatuan pandangan yang menciptakan keseragaman berperilaku atau bertindak. Seiring dengan bergulirnya waktu, budaya pasti terbentuk dalam organisasi dan dapat pula dirasakan manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektivitas organisasi secara keseluruhan.
Berikut ini dikemukakan beberapa pengertian budaya organisasi menurut beberapa ahli :
a. Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn (2001:391), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai yang dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari anggota organisasi itu sendiri.
b. Menurut Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:263), budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian organisasi.
c. Menurut Robbins (1996:289), budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu.
d. Menurut Schein (1992:12), budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah, membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota organisasi. Untuk itu harus diajarkan kepada anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang benar dalam mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang dihadapi.
e. Menurut Cushway dan Lodge (GE : 2000), budaya organisasi merupakan sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dan cara para karyawan berperilaku. Dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan budaya organisasi dalam penelitian ini adalah sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi, yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari para anggota organisasi.
Sumber-sumber Budaya Organisasi
Menurut Tosi, Rizzo, Carrol seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:264), budaya organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:
1. Pengaruh umum dari luar yang luas mencakup faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan atau hanya sedikit dapat dikendalikan oleh organisasi.
2. Pengaruh dari nilai-nilai yang ada di masyarakat
Keyakinan-keyakinan dn nilai-nilai yang dominan dari masyarakat luas misalnya kesopansantunan dan kebersihan.
3. Faktor-faktor yang spesifik dari organisasi organisasi selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Dalam mengatasi baik masalah eksternal maupun internal organisasi akan mendapatkan penyelesaian-penyelesaian yang berhasil. Keberhasilan mengatasi berbagai masalah tersebut merupakan dasar bagi tumbuhnya budaya organisasi.
Fungsi Budaya Organisasi
Menurut Robbins (1996 : 294), fungsi budaya organisasi sebagai berikut :
a. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain.
b. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.
c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri individual seseorang.
d. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan.
e. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.
Ciri-ciri Budaya Organisasi
Menurut Robbins (1996:289), ada 7 ciri-ciri budaya organisasi adalah:
1. Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana karyawan didukung untuk menjadi inovatif dan mengambil resiko.
2. Perhatian terhadap detail. Sejauh mana karyawan diharapkan menunjukkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap detail.
3. Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen memfokus pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
4. Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek pada orang-orang di dalam organisasi itu.
5. Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim, ukannya individu.
6. Keagresifan. Berkaitan dengan agresivitas karyawan.
7. Kemantapan. Organisasi menekankan dipertahankannya budaya organisasi yang sudah baik.
Dengan menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini, akan diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi itu. Gambaran ini menjadi dasar untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi itu, bagaimana urusan diselesaikan di dalamnya, dan cara para anggota berperilaku (Robbins, 1996 : 289).
Tipologi Budaya
Menurut Sonnenfeld dari Universitas Emory (Robbins, 1996 :290-291), ada empat tipe budaya organisasi:
1. Akademi
Perusahaan suka merekrut para lulusan muda universitas, memberi mereka pelatihan istimewa, dan kemudian mengoperasikan mereka dalam suatu fungsi yang khusus. Perusahaan lebih menyukai karyawan yang lebih cermat, teliti, dan mendetail dalam menghadapi dan memecahkan suatu masalah.
2. Kelab
Perusahaan lebih condong ke arah orientasi orang dan orientasi tim dimana perusahaan memberi nilai tinggi pada karyawan yang dapat menyesuaikan diri dalam sistem organisasi. Perusahaan juga menyukai karyawan yang setia dan mempunyai komitmen yang tinggi serta mengutamakan kerja sama tim.
3. Tim Bisbol
Perusahaan berorientasi bagi para pengambil resiko dan inovator, perusahaan juga berorientasi pada hasil yang dicapai oleh karyawan, perusahaan juga lebih menyukai karyawan yang agresif. Perusahaan cenderung untuk mencari orang-orang berbakat dari segala usia dan pengalaman, perusahaan juga menawarkan insentif finansial yang sangat besar dan kebebasan besar bagi mereka yang sangat berprestasi.
4. Benteng
Perusahaan condong untuk mempertahankan budaya yang sudah baik. Menurut Sonnenfield banyak perusahaan tidak dapat dengan rapi dikategorikan dalam salah satu dari empat kategori karena merek memiliki suatu paduan budaya atau karena perusahaan berada dalam masa peralihan
B. Rumusan Masalah
Adapun rumusan dalam masalah ini adalah ”Bagaimana budaya dalam sebuah organisasi?”
C. Tujuan Penulisan
Setelah mempelajari materi ini melalui telaah bahan bacaan dan hasil dari evaluasi, serta media elektronik. Maka diharapkan kita dapat memahami sejauh mana budaya mempengaruhi suatu organisasi.
D. Metode
Metode yang digunakan adalah dengan mengumpulkan data sekunder dan primer dari media cetak dan media elektronik.
BAB II
ISI
PELOPOR BUDAYA
Pertengahan tahun1980 an organisasi dianggap semata-mata alat yang rasional untuk menkoordinasi dan mengendalikan sekelompok orang. Didalamnya ada tingkat vertikal, departement, hubungan, dan seterusnya. Sebenarnya oranisasi memiliki kepribadian seperti individu, bias ramah, kaku, fleksibel, inovativ atau konservatif. Masing- masingnya memiliki perasaan dan karakter unik diluar karakteristik strukturalnya. Para teoritis organisasi menyadari hal ini dengan menyadari pentingnya peran yang dimainkan budaya tersebut dalam kehidupan anggota organisasi. Asal-usul budaya sebagai variable independent yang mempengaruhi sikap dan prilaku karyawan dapat ditelusuri melalui gagasan pelembagaan.
Organisasi menjadi terlembaga apabila organisasi terseut memiliki kehidupan tersendiiri terlepas dari kahidupan para pendirinya atau anngotanya. Sony, Mc donald’s dan Disney merupakan contoh organisasi yang hingga sekarang usianya melebihi usia para angotanya yang manapun. Apabila organisasi terlembaga, organisasi itu diharagai atas dirinya tidak hanya sekedar atas barang atau jasa yang dihasilkan. Jika tujuan aslinya tidak relevan organisasi itu tidak gulung tikar, malah akan mendefinisikan ulang dirinya.
Pelembagaan itu berlangsung dalam rangka menhasilkan pemahaman bersama dikalangan anggota mennenai prilaku yang tepat dan bermakna. Jadi bila organisasi menjadikan dirinya lembaga permanen, dengan sendirinya modus prilaku yang dapat diterima menjadi sangan jelas dimata anggotanya. Pada hakikatnya langkah itu sama dengan budaya organisasi dengan demikian, memahami apa yang dibentuk budaya organisasi dan bagaimana budaya itu diciptakan, diprtahankan dan dipelajari, akan meningkatkan kemampuan untuk menjeaskan dan meramalkan prilaku orang ditempat kerja.
BUDAYA ORGANISASI
Budaya organisasi mengacu kepada sistem bersama yan dianut oleh anggiota-anggota yang membedakan organisasi itu dengan organisasi lain. Sistem makna bersama itu merukapak seperangkat karakteristik utama yang dihargai oleh organisasi itu. Tujuh karakteristik primer hakikat dari budaya organisasi:
1. organisasi dan pengambilan resiko, sejauh mana karyawan didoron agar inovatif dan menambil resiko.
2. pehatian terhadap detai, karyawan dituntut memperhatikan kecermatan, analisis dan perhatikan detail.
3. orientasi hasil, manajement memusatkan perhatian pada hasil.
4. orientasi orang, perhitungan dampak hasil terhadap orang di organisasi tersebut.
5. orientasi tim, kegiatan kerja yang diorganisasikan berdasarkan tim.
6. keagresifan, orang-orang harus agresif dan kompetitif buakn santai.
7. kemantapan, organisasi mempertahankan status kuo bukan pertumbuhan.
Karakteristik tersebut menekankan pada kontinum dari rendah ketinggi. Dengan menilai organisasi tersebut berdasarkan karakteristik ini, diperoleh gambaran atas budaya organisasi tersebut. Gambaran tersebut menjadi dasar pemahaman bersama ang dimiliki para anggota dari organisasi itu, cara penyelesaian urusan didalamnya, dan cara anggota diharapkan berprilaku.
Budaya merupakan istilah deskriptif
Budaya organisasi berkaitan dengan cara karyawan mempresepsikan karakteristik budaya organisasi, bukan dengan mereka menyukai budaya organisasi tersebut atau tidak. Artinya budaya merupakan istilah deskriptif. Pemahaman ini membedakan konsep budaya dari konsep kepuasan kerja.
Sebaliknya, kepuasan kerja berupaya mengukur respon efektif terhadap lingkungan kerja. Kepuasan kerja berhubungan dengan bagaimana perasaan karyawan terhadap harapan organisasi itu, praktok imbalan dan yang serupa. Hendaknya diingat bahwa istilah budaya organisasi adalah deskriptif, sedankan kepuasan kerja adalah evalluatif.
Apakah organisasi memiliki budaya yang seragam?
Budaya organisasi menunjukan presepsi bersama yang dianut oleh anggota organisasi itu. Konsep ini menjadi eksplisit ketika budaya sebagai sistem makna yang dianut bersama. Olehkarena itu diharapkan individu dengan latar belakang yang berlainan dalam organisasi akan cederun mendeskriptifkan budaya organisasi denan istilah yang serupa. Tapi pengakuan bahwa budaya organisasi mempunyai sifat umum tidak berarti bahwa tidak ada sub-sub budaya dalam setiap budaya yang ada. Kebanyakan oranisasi nag besar memiliki budaya organisasi yan dominan dari sejumlah sub budaya.
Budaya yang dominan mengungkapkan nilai-nilai yang dianut bersama oleh mayoritas anggota organisasi tersebut. Pandangan makro pada budaya itu memberi organisasi kepribadian yang jelas terbedakan. Sub budaya cenderung berkembang dalam organisasi besar untuk mencerminkan masalah, situasi atau pengalaman bersama yang dihadapi para anggotanya. Sub budaya itu cenderung didefinisikan menurut perancangan apartement dan pemisahan geografis. Sub budaya ini mencangkup nilai inti budaya dominan plus nilai tambahan yang unik bagi anggota-angota departemen penjualan. Nilai inti pada hakikatnya dipertahankan tetapi dimodifikasi agar mampu mencerminkan situasi unit terpisah yang jelas terbedakan.
Jika organisasi tidak memiliki budaya dominan dan tersusun dari banyak sub budaya, nilai budaya organisasi sebagai variable independen akan sangat berkuran karena tidak akan ada penafsiran yang seragam atas apa yang merupakan prilaku yang tepat dan tidak tepat. Aspek makna bersama menjadi piranti yang ampuh untuk memadu dan membentuk prilaku. Tapi kita tidak dapat mengabaikan realitas bahwa banyak organisasi mempunyai sub budaya yang dapat mempengaruhi prilaku anggotanya.
Budaya kuat versus budaya lemah
Budaya kuat memiliki dampak yang lebih besar daripada prilaku karyawan dan lebih langsung terkait dengan pengurangan tingkat keluar masuknya karyawan. Dalam budaya kuat, nilai inti organisasi itu dipegang secara mendalam dan dianut bersama secara luas. Makin banyak anggota menerima nilai inti, makin besar komitmen mereka kepada nilai itu, makin kuat budaya tersebut.budaya kuat lebuh berpengaruh karena kuatnya tingkat kebersamaan dan intensitas iklim internal atas pengendalian prilaku yang tinggi.
Hasil dari budaya yang kuat adalah menurunnya tingkat keluarnya karyawan. Budaya yang kuat memperlihatkan kesempatan yang tinggi di kalangan anggota mengenai apa yang dipertahankan oleh organisasi itu. Kebulatan tersebut membina kekohesifan, kesetiaan dan komitmen organisasi. cirri tersebut mengurangi keenderungan karyawan meninggalkan organisasi tersebut.
Budaya versus Formalisasi
Budaya organisasi yang kuat meningkatkan konsistensi prilaku. Sehingga dapat bertindak sebagai pengganti atas formalisasi. Formalisasi yang tinggi daam organisasi menciptakan prediktabilitas, ketertiban dan konsistensi. Formalisasi dan budaya sebagai dua jalan berlainan yang bertujuan sama. Makin kuat budaya organisasi makin kurang perlu manajemen itu memperhatikan penyusunan aturan formal untuk memadu prilaku karyawan. Paduan tersebut di internalkan kedalam diri para karyawan apanila karyaawan tersebut menerima budaya organisasi itu.
Budaya organisasi lawan budaya nasional
Budaya nasional harus diperhitungkan jika mau membuat ramalan yang tepat mengenai prilaku organisasi di Negara yang berlainan. Budaya nasional mempunyai dampakk yang lebih besar pada karyawan daripada budaya organisasi mereka.
FUNGSI BUDAYA
Budaya menjalankan sejumlah fungsi di dalam organisasi. Pertama, budaya mempunyai peran menetapkan tapal batas; artinya, budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain. Kedua, budaya memberikan rasa identitas ke anggota-anggota organisasi. Ketiga, budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri pribadi seseorang. Keempat, budaya itu meningkatkan kemantapan sistem social. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat mengenai apa yang harus dikatakan dan dilakukan oleh para karyawan. Akhirnya, budaya berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna dan mekanisme pengendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku para karyawan.
Peran budaya dalam mempengaruhi periiaku karyawan tampaknya makin penting di tempat kerja dewasa ini. Dengan telah dilebarkannya rentang kendali didatarkannya struktur, diperkenalkannya tim-tim, dikuranginya formalisasi. dan diberdayakannya karyawan oleh organisasi, makna bersama yang diberikan oleh budaya yang kuat memastikan bahwa semua orang diarahkan ke arah yang sama.
Bukanlah kebetulan bahwa para karyawan di Disneyland dan Disney World tampaknya hampir secara universal menarik, bersih, dan tampak bugar, dengan senyum cemerlang. Itulah citra yang diupayakan oleh Disney. Penisahaan itu memilih karyawan yang akan memberikan citra itu. Dan begitu bekerja, budaya kuat, yang didukung oleh aturan dan pengaturan yang formal, memastikan bahwa karyawan Disney akan bertindak dalam cara yang relatif seragam dan dapat diramalkan.
Budaya sebagai Beban
Kami memperlakukan budaya dalam cara yang tidak bersifat menghakimi. Kami tidak mengatakan bahwa budaya itu baik atau buruk; kami hanya mengatakan bahwa budaya itu ada. Banyak dari fungsinya, seperti diikhtisarkan, bermanfaat bagi organisasi maupun karyawan. Budaya meningkatkan komitmen organisasi dan meningkatkan konsistensi perilaku karyawan. Jelas ini memberi manfaat ke
organisasi.
Dari titik pandang karyawan, budaya itu bermanfaat karena mengurangi ambiguitas. Budaya memberitahu para karyawan cara melakukan segala sesuatu dan apa yang penting. Namun kita tidak boleh mengabaikan aspek budaya yang berpotensi disfungsional, teristimewa budaya yang kuat, yang justru mengganggu fungsi keefektifan organisasi.
Hambatan Terhadap Perubahan. Budaya itu menjadi beban, bilamana nilai-nilai bersama tidak cocok dengan nilai yang akan meningkatkan keefektifan organisasi itu. Ini paling mungkin terjadi bila lingkungan organisasi itu dinamis. Bila lingkungan itu mengalami perubahan yang cepat, budaya organisasi itu yang telah berakar mungkin tjdak lagi tepat. Jadi konsistensi perilaku merupakan aset bagi organisasi bila organisasi itu menghadapi lingkungan yang stabil.
Tetapi konsistensi dapat membebani organisasi itu dan membuatnya kesulitan menanggapi perubahan-perubahan lingkungannya. Perusahaan-perusahaanI mempunyai budaya yang kuat yang berhasil dengan baik untuk mereka di masa lalu. Tetapi budaya kuat ini menjadi penghalang terhadap perubahan ketika "bisnis seperti lazimnya" tidak lagi efektif.
Hambatan Terhadap Keanekaragaman . Mempekerjakan karyawan-karyawan baru karena alasan ras, kelamin, cacat, atau perbedaan lain, tidak sama dengan mayoritas anggota organisasi, menciptakan paradoks. Manajemcn mengingmkan karyawan baru itu menerima nilai budaya inti organisasi itu. Bila tidak, kecil kemungkinan bahwa karyawan ini cocok atau dapat diterima. Tetapi pada saat yang sama, manajemen ingin mengumumkan secara terbuka dan menunjukkan dukungan terhadap perbedaan-perbedaan yang dibawa karyawan ini ke tempat kerja.
Budaya yang kuat sangat menekan para karyawan agar menyesuaikan diri. Budaya yang kuat juga membatasi rintangan nilai dan gaya yang dapat diterima. Organisasi-organisasi mencari dan memperkerjakan individu yang beranekaragam karena kekuatan alternatif yang dibawa mereka ke tempat kerja. namun perilaku dan kekuatan yang beranekaragam itu cenderung mengurangi budaya kuat ketika orang berikhtiar untuk menyesuaikan diri dengan organisasi itu. Oleh karena itu, budaya kuat dapat merupakan beban bila budaya itu secara efektif menyingkirkan kekuatan unik yang dibawa oleh orang-orang dengan latar belakang yang berlainan tersebut ke dalam organisasi itu. Lagi pula budaya kuat dapat juga menjadi kelemahan bila, ternyata mendukung bias institusi atau menjadi tidak peka terhadap orang-orang yangberbeda.
Hambatan Terhadap Merger dan Akuisisi . Secara historis taktor-t'aktor utama vang diperhatikan manajemen dalam mengambil keputusan merger atau akuisisi akan terkaitdengan keuntungan finansial atau sinergi produk. Dalam tahun-tahun terakhir ini kecocokan budaya tclah menjadi perhatianutama. Walaupun laporan keuangan atau lini produk yang menyenangkan dapat menjadi penarikawal atas calon akuisisi, tetapi apakah akuisisi itu benar-benar berhasil tampaknya akan lebih terkait dengan seberapa betapa baik budaya kedua organisasi itu bersesuaian.
MENCIPTAKAN DAN MEMPERTAHANKAN BUDAYA
Budaya organisasi tidak muncul begitu saja dari kehampaan. Setelah terbentuk, jarang budaya itu berangsur padam.
Asal Mula Budaya
Kebiasaan, tradisi, dan cara urnum organisasi melakukan segala sesuatu pada sekarang ini sebagian besar dipengaruhi oleh apa yang telah dilakukannya sebelumnya dan tingkat keberhasilan yang telah diperoieh melalui usaha keras tersebut. Ini membimbing kita ke sumber paling akhir dari budaya organisasi: pendirinya.
Para pendiri organisasi biasanya mempunyai dampak besar pada budaya awal organisasi tersebut. Mereka mempunyai visi mengenai bagaimana seharusnya organisasi itu. Mereka tidak dikendalai oleh kebiasaan atau ideologi sebelumnya. Ukuran kecil yang lazimnya mencirikan organisasi baru mempermudah pemaksaan pendiri akan visinya pada semua anggota organisasi. Proses penciptaan budaya terjadi dalam tiga cara.; Pertama, para pendiri hanya mempekerjakan dan mempertahankan karyawan yang berpikir dan merasakan cara yang mereka tempuh. Kedua, mereka mengindoktrinasikan dan mensosialisasikan para karyawan ini dengan cara berpikir dan cara berperasaan mereka. Dan akhirnya perilaku pendiri itu sendiri bertindak sebagai model peran yang mendorong karyawan mengidentifikasikan diri dengan mereka dan oleh karenanya menginternalisasikan keyakinan, nilai, dan asumsi-asumsi mereka. Bila organisasi berhasil, visi pendiri menjadi terlihat sebagai penentu utama keberhasilan, Pada. titik ini, keseluruhan kepribadian pendiri menjadi tertanam ke dalam budaya organisasi.
Menjaga Budaya agar Tetap Hidup
Setelah suatu budaya terbentuk, praktik-praktik di dalam organisasi bertindak mernpertahankannya dengan memberikan kepada para karyawannya seperangkat pengalaman yang serupa. Proses seleksi, kriteria evaluasi kinerja, praktik pemberian irnbalan, kegiatan pelatihan dan pengembangan karir, dan prosedur promosi memastikan bahwa mereka yang dipekerjakan cocok dengan budaya itu, menghargai mereka yang mendukungnya, dan menghukum (dan bahkan memecat) mereka yang menentangnya Tiga kekuatan menrupakan bagian sangat penting dalam mempertahankan budaya: praktik seleksi, tindakan manajemen puncak, dan metode sosialisasi.
Seleksi Tujuan eksplisit dari proses seleksi adalah mengidentifikasi dan mempekerjakan individu-individu yang mempunyai pengetahuan, keterampilan, dan kemarnpuan melakukan pekerjaan dengan sukses di dalam organisasi itu. Tetapi lazimnya lebih dari satu calon akan diidentifikasi sebagai memenuhi persvaratan bagi pekerjaan tertentu. Bila titik itu telah dicapai, akan naik untuk mengabaikan bahwa keputusan akhir mengenai siapa yang akan dipekerjakan bakal sangat dipengaruhi oleh penilaian pengambil keputusan mengenai seberapa baik calon-calon itu cocok dengan organisasi itu.
Upaya untuk memastikan suatu kecocokan yang tepat ini, sengaja atau tidak, akan menghasilkan pekerja yang pada hakikamya mempunyai nilai yang konsisten dengan nilai-nilai organisasi itu, atau sekurang-kurangnya sebagian besar dari nilai-nilai itu. Di samping itu, proses seleksi memberikan informasi kepada para pelamar mengenai organisaai itu. Para calon belajar mengenai organisasi itu, dan, jika mereka merasakan konflik antara nilai mereka dan nilai organisasi, mereka dapat menyeleksi diri kemudian keluar dari kumpulan pelamar. Oleh karena itu, seleksi menjadi jalan dua-arah, memungkinkan pemberi kerja atau pelamar memutuskan perkawinan jika tampaknya ada ketidakcocokan. Dengan cara ini, proses seleksi mendukung budaya organisasi dengan menyeleksi keluar individu-individu yang mungkin menyerang atau menghancurkan nilai-nilai intinya.
Manajemen Puncak Tindakan manajemen puncak juga mempunyai dampak besar pada budaya organisasi. Lewat apa yang mereka katakan dan bagaimana mereka : berperilaku, eksekutif senior menegakkan norma-norma yang mengaiir ke bawah sepanjang otganisasi, misalnya, apakah pengambilan risiko diinginkan; berapa banyak kebebasan seharusnya diberikan oleh para manajer kepada bawahan mereka.
Sosialisasi. Tidak peduli betapa baik yang telah dilakukan organisasi itu dalam perekrutan dan seleksi, karyawan baru tidak sepenuhnya terindoktrinasi oleh budaya organisasi itu. Mungkin yang paling penting, karena mereka tidak kenal baik dengan budaya organisasi, karyawan baru justru mengganggu keyakinan dan kebiasaan yang ada. Oleh karena itu, organisasi akan membantu karyawan baru menyesuaikan diri dengan budayanya. Proses penyesuaian ini disebut sosialisasi. Untuk karyawan pendatang baru di jabatan tinggi, perusahan sering menghabiskan lebih banyak waktu dan usaha untuk proses sosialisasi.
Sosialisasi dapat dikonsepkan sebagai proses yang terdiri atas tiga tahap; prakedatangan, keterlibatan (encounter), dan metamorfosis. Tahap pertama meliputi semua pembelajaran yang terjadi sebelum anggota baru bergabung dengan organisasi itu. Dalam tahap kedua, karyawan baru itu melihat seperti apakah organisasi iru sebenarnya dan menghadapi kemungkinan bahwa harapan dan kenyataan dapat berbeda. Dalam tahap ketiga, perubahan yang relatif tahan-lama akan terjadi. Karyawan baru itu menguasai keterampilan yang diperlukan untuk pekerjaannya, berhasil melakukan perannya, dan melakukan penyesuaian terhadap nilai dan norma kelompok kerjanya. Proses tiga-tahap ini berdampak pada produktivitas kerja, komitmen pada tujuan organisasi, dan keputusan akhir untuk tetap bersama organisasi itu,
Tahap prakedatangan secara eksplisit mengakui bahwa tiap individu tiba dengan seperangkat nilai, sikap; dan harapan. Nilai sikap, dan harapan mi mencakup kerja yang harus dilakukan maupun organisasi itu sendiri. Misalnya, dalam banyak pekerjaan, terutama kerja profesional, anggota baru akan menjalankan tingkat sosialisasi awal yang luar biasa melalui pelatihan di tempat kerja dan pengajaran di sekolah. Maksud utama sekolah bisnis, misalnya, adalah mensosialisasikan mahasiswa bisnis ke sikap dan perilaku yang diinginkan oleh perusahaan bisnis.
Model 1. Model sosialisasi
Jika eksekutif bisnis yakin bahwa karyawan yang sukses itu menghargai etika laba, dan setia, akan bekerja keras, berhasrat untuk berprestasi, dan bersedia menerima pengarahan dari atasan mereka, mereka dapat mempekerjakan individu-individu keluaran sekolah bisnis yang telah dibentuk sebelumnya dalam pola ini. Tetapi sosialisasi prakedatangan berlangsung tidak sekedar berkaitan dengan pekerjaan yang spesifik. Proses seleksi digunakan dalam kebanyakan organisasi untuk memberitahu calon karyawan mengenai organisasi itu sebagai keseluruhan. Memang, kemampuan individu untuk tampil secara tepat selama proses seleksi menentukan kemampuannya masuk ke dalam organisasi pertarna kali. Jadi, sukses bergantung pada sejauh mana anggota yang bercita-cita tinggi itu telah mengantisipasi dengan benar harapan dan hasrat orang di dalam organisasi itu yang bertugas menyeleksi.
Ketika memasuki organisasi, anggota baru itu memasuki tahap keterlibatan. Di sini individu itu menghadapi kemungkinan pemisahan antara harapannya mengenai pekerjaan, rekan sekerja, atasan, dan organisasi itu secara umum dan kenyataan. Jika harapan terbukti mendekati tepat, tahap keterlibatan itu sekadar memberikan pemastian-ulang atas persepsi yang diperoleh sebelumnya. Tetapi, sering tidak demikian. Jika harapan dan kenyataan berbeda, karyawan baru itu harus menjalani sosialisasi yang akan rnelepaskannya dari asumsi dia sebelumnya dan menggantikan asumsi itu dengan seperangkat asumsi lain yang dianggap lebih disukai oleh perusahaan itu, Ekstrimnya, anggota baru dapat benar-benar dikecewakan oleh aktualitas pekerjaannya dan kemudian mengundurkan diri. Seleksi yang baik seharusnya maupun mengurangi probabilitas terjadinya hal ini.
Akhirnya, anggota baru itu harus menyelesaikan setiap masalah yang dijumpai dalam tahap keterilibatan. Ini dapat berarti melewati perubahan-perubahan karenanya kita sebut ini sebagai tahap metamorfosis. Model1 merupakan alternatif yang dirancang untuk menghasilkan metamorfosis yang sangat diinginkan. misalnya, perhatian bahwa makin manajemen mengandalkan program sosialisasi yang formal, kolektif, tetap,berurutan, dan menekankan keterbukaan, makin besar kemungkinan bahwa perbedaan dan perspektif pendatang baru itu akan ditanggalkan dan digantikan oleh perilaku yang terbakukan dan dapat diramalkan. Deteksi yang saksama oleh manajemen terhadap pengalaman sosialisasi pendatang baru dapat secara ekstrem menciptakan kaum konformis yang mempertahankan tradisi dan kebiasaan, atau individualis yang inventif dan kreatif yang menganggap tidak ada praktik organisasi yang dikeramatkan.
Bagaimana Budaya Terbentuk
Model2. meringkaskan bagaimana budaya organisasi dibangun dan dipertahankan. Budaya asli diturunkan dari filsafat pendirinya. Selanjutnya budaya ini sangat mempengaruhi (criteria yang digunakan dalam mempekerjakan karyawan. Tindakan rnanajemen puncak dewasa ini menentukan iklim umum perilaku yang dapatditerima. dan vang tidak. Bagaimana cara mensosialisasikan karyawan akan tergantung, pada tingkat sukses yang dicapai dalam mencocokkan nilai-nilai karyawan baru dengan nilai-nilai organisasi dalam proses seleksi dan juga pada kelebih-sukaan manajemen puncak akan metode-metode sosialisasi.
Model2. Bentuk budaya organisasi
BAGAIMANA KARYAWAN MEMPELAJARI BUDAYA
Budaya diteruskan kepada para karyawan dalam sejumlah bentuk, yang paling ampuh adalah cerita, ritual, lambang-lambang yang bersifat kebendaan, dan bahasa.
Cerita .
Pada jaman Henry Ford IT preskom Ford Motor Co., orang akan sulit menemukan manajer yang belum pernah mendengar cerita mengenai bagaimana Tuan Ford mengingatkan eksekutitnya, bila mcreka terlalu congkak, bahwa "nama sa\-alah yang tercantum pada gedung itu." pesannva jelas: Henry Ford El lah yang menjalankan perusahaan itu!
Cerita seperti ini beredar dalam banyak organisasi, Cerita-cerita ini biasanya berisi dongeng peristiwa mengenai pendiri organisasi, peianggaran aturan, sukses dari miskin ke kaya, pengurangan angkatar. Kerja. Alokasi karyawan, reaksi terhadap kesalahan masa lain, dan cara mengatasi masalah organisasi. Cerita-cerita ini menautkan masa kini ke masa lampau dan memberikan penjelasan dan pengesahan atas praktik-praktik dewasa ini. Sebagian besar cerita ini berkembang secara spontan. Namun beberapa organisasi benar-benar berusaha mengelola unsur pembelajaran budaya ini.
Ritual
Ritual merupakan deretan kegiatan berulang yang mengungkapkan dan memperkuat niiai-nilai utama organisasi, sasaran apakah yang paling penting, orang-orang manakah yang penting, dan mana yang dapat dikorbankan. Dosen perguruan tinggi munjalani ritual yang berkepanjangan dalam permohonan mereka akan pekerjaan yang permanen kedudukan sebagai dosen tetap. Lazimnya, dosen borada dalam masa percobaan selama enam tahun. Pada akhir kurun waktu itu, kolega dosen itu harus membuat salah satu dari dua pilihan: terus berlanjut ke kedudukan sebagai dosen tetap atau mengeluarkan kontrak yang akan berakhir satu tahun.
Biasanya kedudukan tetap itu menuntut kinerja mengajar yang memuaskan, layanan ke jurusan dan universitas, dan kegiatan keilmuan. Tetapi tentu saja apa yang memenuhi persyaratan untuk kedudukan tetap dalam satu jurusan dalam satu universitas dapatdinilai sebagai tidakmemadai dalam jurusan lain, Kuncinya adalah bahwa keputusan kedudukan tetap itu, pada hakikatnya, meminta mereka yang telah berkedudukan tetap untuk menilai apakah calon itu telah memperlihatkan kecocokan dengnan berdasarkan kinerja enam tahun itu. Para kolega yang teiah bersosialisasi dengan baik akan membuktikan bahwa dirinya layak dianugerahi kedudukan tetap. Setiap tahun, ratusan dosen pada perguruan tinggi dan universi¬tas ditolak untuk memperoleh kedudukan tetap itu.
Dalam beberapa kasus, tindakan ini akibat kinerja yang buruk secara keseluruhan. Tetapi lebih sering keputusan itu dapat dirunut pada tidak berhasiinya dosen itu dalarn bidang-bidang yang diyakini sebagai penting oleh guru besar tetap. Dosen yang menghabiskan lusinan jam tiap pekan untuk menyiapkan kuliah dan meraih evaluasi yang sangat bagus dari para mahasiswa, tetapi mengabaikan kegiatan riset dan publikasinya, dapat dilewati dalam pemberian kedudukan tetap.
Apa yang telah terjadi itu semata-mata bahwa dosen itu telah gagal menyesuaikan diri dengan norma-norma yang ditentukan oleh jurusan itu. Dosen yang cerdik akan menilai secara dini dalam kurun waktu percobaan sikap dan perilaku apakah yang diinginkan kolega-koleganya dan kemudian akan mengajukan kepada mereka apa yang mereka inginkan. Dan, tentu saja, dengan menuntut sikap dan perilaku tertentu, para dosen yang telah berkedudukan-tetap itu mengambil langkah-langkah yang penting guna membakukan calon dosen yang akan berkedudukan-tetap.
Lambang Kebendaan
Beberapa perusahaan memberikan kepada eksekutif puncak mereka limosin bersopir dan, bila mereka melakukan perjalanan udara, penggunaan jet korporasi tanpa pembatasan. Yang lain mungkin tidak mendapatkan limosin atau jet pribadi, tetapi mereka mungkin masih mendapatkan mobil dan perjalanan udaranya dibayar oleh perusahaan. Hanya saja mobil itu adalah Chevrolet (tanpa sopir) dan tempat duduk dalam pesawat jet itu berada di kelas ekonomi pada perusahaan penerbangan komersial Tata letak markas besar perusahaan, tipe mobil yang diberikan kepada eksekutif puncak, dan ada-tidaknya pesawat terbang korporasi merupakan beberapa contoh lambang kebendaan. Contoh lain adalah ukuran dan tata letak kantor, keanggunan perabot, penghasilan tambahan eksekutif, dan pakaian. Lambang kebendaan ini menyampaikan kepada para karyawan siapa yang penting, sejauh mana egali-tarianisme yang diinginkan oleh eksekutif puncak, dan jenis perilaku (misalnya pengambilan risiko, konservatif, otoriter, partisipatif, individualistis, sosial) yang tepai.
Bahasa
Banyak organisasi dan unit di dalam organisasi menggunakan bahasa sebagai cara mengidentifikasi anggota budaya atau sub-budaya. Dengan mempelajari bahasa ini, anggota membuktikan penerimaan mereka akan budaya itu dan, dengan berbuat seperti itu, membantu melestarikannya. Pustakawan merupakan sumber yang kaya akan peristilahan yang asing bagi orang-orang di luar profesi mereka. Dari waktu ke waktu, organisasi-organisasi sering mengembangkan istilah yang unik untuk mendeskripsikan peralatan, kantor, personil utama, pemasok, pelanggan, atau produk yang berkaitan dengan bisnisnya. Karyawan baru sering dibanjiri dengan akronim dan jargon yang, setelah enam bulan pada pekerjaan itu, telah menjadi bagian dari bahasa rnereka. Setelah diserap, peristilahan ini bertindak sebagai sebutan bersama yang menyatukan anggota-anggota budaya atau sub-budaya tertentu.
MENCIPTAKAN BUDAYA ORGANISASi YANG ETIS
Isi dan kekuatan budaya mempengaruhi iklim etis organisasi dan perilaku etis para anggotanya.
Budaya organisasi yang paling mungkin membentuk standar etis tinggi adalah budaya yang tinggi dalam mentolerir risiko, rendah sampai sedang dalam keagresifan, dan berfokus pada sarana dan juga hasil. Para manajer dalam budaya semacam itu didukung untuk mengambil risiko dan melakukan inovasi, ikut nielibatkandiri dalam persaingan yang tak terkendali, dan mernberlkan perhatian pada bagaimana caranya mencapai sasaran dan sasaran apa yang mau dicapai.
Budaya organisasi yang kuat akan berpengaruh lebih besar terhadap karyawan dibanding budaya yang lemah. Jika memang kuat dan mendukung satandar etis yang tinggi, budaya itu seharusnya memiliki pengaruh yang sangat kuat dan posirif terhadap perilaku karyawan.
Apa yang dapat dilakukan manajemen untuk menciptakan budaya yang lebih etis? Ada kombinasi praktik-praktik berikut:
Jadilah model peran yang kelihatan. Karyawan akan melihat perilaku manajemen puncak sebagai tolak ukur untuk merancang perilaku yang tepat. Bila manajemen senior terlihat mengambil jalur cepat yang etis, ia memberikah pesan yang positif untuk semua karyawan.
Komunikasikanlah harapan etis. Ambiguitas etis dapat dirninimalisir oleh penciptaan dan penyebaran kode etik organisassi. Kode etik tersebut harus menetapkan nilai-nilai utama organisasi dan kaidah etis yang diharapkan untuk diikuti karyawan.
Berikanlak pdatihan etis. Adakanlah seminar, lokakarya, dan program-program pelatihah etis yang setupa. Gunakanlah sesi pelatihan ini untuk mendorong standar perilaku organisasi; untuk mengklarifikasi praktik apa yang boleh dan , apa yang tidak boleh; dan untuk mengajukan dilema etis yang rnungkin.
Berikanlah imbalan secara terang-terangan terhadap tindakan etis dan berikan hukuman terhadap tindakan yang tidak etis. Penilaian kinena dari manajer harus mencakup evaluasi poin demi poin tentang apakah memang keputusannya sesuai dengan kode etik organisasi. Penilaian 'harus mencakup sarana yang diambil untuk mencapai sasaran dan juga hasil itu sendiri. Perilaku orang yang bertindak etis hendaknya diberi imbaian secara terang-terangan. Yang tidak kalah penting juga, tindakan yang tidak etis harus dihukum secara kasat mata.
Sediakanlah mekanisme yang bersifat melindungi. Organisasi perlu menyediakan mekanisme formal sehingga karyawan dapat membahas dilema etis dan melaporkan perilaku yang tidak etis tanpa takut ditegur. Ini mungkin mencakup pengadaan konselor etik, ombudsmen, atau pejabat etik.
MENCIPTAKAN BUDAYA YANG TANGGAP TERHADAP PELANGGAN
Pengecer Francis mempunyai reputasi yang mapan dalam hal ketidak-acuhan terhadap pelanggan. Tenaga penjual; misalnya, secara rutin memperlihatkan kepada pelanggan bahvva percakapan teiepon mereka tidak boleh diinterupsi. Sekadar mendapatkan bantuan dari tenaga penjual dapat menjadi tantangan. Dan tidak ada seorang pun di Francis yang merasa heran bahwa pemilik toko Paris harus megeluh bahwa dia tidak dapat mengerjakan pembukuan sepanjang pagi karena diganggu oleh pelanggan.
Kebanyakan organisasi dewasa ini berupaya sangai keras untuk tidak seperti Prancis. Mereka berusaha menciptakan budaya yang tanggap terhadap pelanggan karena mereka mengakui bahwa ini merupakan jalur menuju kesetiaan pelanggan dan kemampuan menghasilkan laba jangka panjang.
Variabel-variabel Kunci yang Membentuk Budaya Tanggap terhadap Pelanggan
Tinjauan terhadap bukti penelitian menemukan bahwa ada beberapa variabel yang secara rutin terdapat dalam budaya yang tanggap terhadap pelanggan. Pertama adalah tipe karyawan itu sendiri. Organisasi beroritentasi pelanggan yang berhasil, mempekerjakan karyawan yang terbuka dan ramah. Kedua adalah formalisasi yang rendah. Karyawan jasa perlu memiliki kebebasan untuk memenuhi tuntutan layanan pelanggan yang senantiasa berubah. Kaidah, prosedur, dan aturan yang kaku, menimbulkan kesulitan ini. Ketiga adalah perluasan formalisasi yang rendah, yakni penggunaaan pemberdayaan secara luas. Karyawan yangdiberdayakan memiliki keleluasaan keputusan untuk melakukan apa yang perlu demi menyenangkan pelanggan. Keempat adalahketerampilan mendengar yang baik.
Karyawan dalam budaya yang tanggap terhadap pelanggan memiliki kemampuan mendengarkan dan memahami pesan yang dikirim oleh pelanggan. Kelima adalah kejelasan peran. Karyawan jasa bertindak sebagai "perentang batas" antara organisasi dan pelanggan. Mereka harus menyetujui tanpa bantahan baik terhadap permintaan majikan maupun pelanggan. Ini dapat menimbulkan ambiguitas dan konflik peran yang besar, yang mengurangi kepuasan jabatan karyawan dan menghambat kinerja layanan karyawan. Budaya tanggap-terhadap pelanggan yang sukses akan mengurangi ketidakpastian karyawan mengenai cara terbaik menjalankan pekerjaan mereka dan pentingnya aktivitas jabatan.
Akhirnya budaya tanggap-terhadap pelanggan niemiliki karyawan yang memperlihatkan perilaku kewargaan organisasi Mereka bersikap sungguh-sungguh atas keinginan mereka menyenangkan pelanggan Dan mereka ingin mengambil inisitiatip untuk memuaskan kebutuhan pelanggan meskipun itu di luar tuntutan normal jabatan mereka.
Singkatnya, budaya tanggap-terhadap-pelanggan mempekerjakan karyawan yang berorientasi-layanan dengan keterampilan mendengar yang baik dan keinginan bekerja melebihi batas uraian jabatannya agar dapat melakukan apa yang perlu untuk menyenangkan pelanggan, Hal itu kemudian memperjelas peran mereka, membebaskan mereka untuk mernenuhi kebutuhan pelanggan yang senantiasa berubah dengan memmimalisir kaidah dan peraruran, dan memberikan keleluasan keputusan yang luas untuk melakukan pekerjaan mereka bila mereka menggangap keleluasaan itu memang perlu.
Tindakan Manajerial
Berdasarkan pada karakter yang sudah diidentifikasi sebelumnya, kita dapat mengemukakan sejumlah tindakan yang dapat diambil manajemen jika ia ingin membuat budayanya menjadi lebih tanggap-terhadap-pelanggan. Tindakan-tindakan ini dirancang untuk menciptakan karyawan dengan kompetensi, kemampuan, dan keinginan untuk rnenyelesaikan masalah pelanggan ketika muncul.
Seleksi Tempat untuk mulai membangun budaya tanggap-terhadap pelanggan adalah mempekerjakan orang yang memiliki kepribadian dan sikap yang konsisten terhadap orientasi layanan yang tinggi, di bidang kontak-layanan. Karyawan dan eksekutif perusahaan secara cermat menilai apakah calon-calon itu memiliki kepribadian yang terbuka dan senang dengan kegembiraan yang diinginkan oleh perusahaan itu untuk dimiliki oleh semua karyawannya.
Studi menunjukkan bahwa keramahan, kegairahan, dan perhatian dalam diri karyavvan jasa secara positif mempengaruhi persepsi pelanggan tentang mutu layanan. Maka manajer harus mencari ciri semacam ini dalam diri para pelamar. Selain itu, calon-calon pekerja harus disaring sehingga rekrutan baru memiliki kesabaran, perhatian terhadap yang lain, dan keterampilan mendengar yang terkait dengan karyawan yang berorientasi-pada pelanggan.
Pelatihan dan Sosialisasi Organisasi yang berusaha menjadi lebih tanggap terhadap pelanggan tidak selalu harus melakukan perekrutan semua karyawan baru. Yang lebih umum, adalah bahwa manajemen menghadapi tantangan untuk membuat karyawan yang sekarang ada menjadi lebih berfokus pada pelangan. Dalam hal ini, yang lebih ditekankan adalah pelatihan, bukan perekrutan. Isi program pelatihan sangat bervariasi tetapi akan berfokus pada soal meningkatkan pengetahun produk, mendengarkan aktif, rnenunjukkan kesabaran, dan tidak memperlihatkan emosi.
Selain itu, karyawan baru yang memiliki sikap ramah terhadap pelanggan, sekalipun mungkin perlu memahami harapan manajemen. Dengan demikian semua orang di bidang kontak layanan baru hendaknya disosialisasikan mengenai sasaran dan nilai organisasi. Akhirnya, bahkan karyawan yang paling berfokus pada pelanggan pun dapat saja kehilangan arah. Ini hendaknya diluruskan dengan memutakhiran pelatihan secara teratur di mana nilai perusahaan yang berfokus pada pelanggan dinyatakan lagi dan diperkuat lagi.
Rancangan Struktural Struktur organisasi periu iebih banyak memberikan kendali ; Ice karyawan. Ini dapat dicapai dengan mengurangi kaidah dan aturan. Karyawan itu 'lebih mampu memuaskan pelanggan bila mereka memiliki bebcrapa kendali atas perjumpaan pelayanan. Dengan demikian manajemen perlu memberi kesempatan karyawan menyesuaikan perilaku mereka dengan kebutuhan dan perrnintaan pelanggan yang senantiasa berubah. Apa yang tidak ingin didengarkan oleh pelanggan adalah tanggapan seperti "Saya tidak dapat menangani ini. Anda perlu berbicara dengan seseorang lain"; atau "Mohon maaf itu tidak sesuai dengan kebijakan perusahaan kami."
Pemberdayaan Konsisten dengan formalisasi yang rendah adalah pemberdayaan karyawan dengan memberikan keleluasaan untuk mengambil keputusan dari hari ke hari menyangkut kegiatan-kegaitan yang berhubungan dengan pekerjaan. Itu merupakan komponen yang perlu pada budaya yang tanggap-terhadap-pelanggan karena kornponen ini memungkinkan karyawan jasa membuat keputusan di tempat secara cepat sehingga benar-benar memuaskan pelanggan.
Kepemimpinan Para pemimpin menyampaikan budaya orgaiiisasi melalui apa yang mereka katakan dan apa yang mereka lakukan. Para pemimpin yang efektif dalam budaya yang tanggap-terhadap-pelanggan menyampaikan budaya tersebut melalui penganutan visi yang berfokus pada pelanggan dan menunjukkannya lewat perilaku terus menerus mereka bahwa mereka setia kepada pelanggan. CEO dalam hampir setiap organisasi yang berhasil menciptakan dan mempertahankan budaya tanggap-terhadap pelanggan, memainkan peran utama dalam menyampaikan pesan itu.
Evaluasi Kinerja Ada sejumlah bukti penelitian mengesankan yang menunjukkan bahwa evaiuasi kinerja berdasarkan-perilaku itu: konsisten dengan peningkatan layanan pelanggan. Evaluasi berdasarkan perilaku memberikan imbalan ke karyawan berdasar cara mereka berperilaku dan bertindak berdasarkan kriteria seperti usaha komitmen, kerja tim, keramahan, dan kemampuan menyelesaikan masalah pelanggan dan bukannya berdasarkan hasil yang dapat diukur, yang telah berhasil merekacapai. Mengapa dalam memperbaiki layanan, porilaku lebih unggul daripada hasil? Karena penilaian itu mendorong karyawan berperilaku yang kondusif terhadap peningkatan mutu pelayanan dan memberi karyawan lebih banyak kendali atas kondisi yang mempengaruhi evaluasi kinerja mereka.
Selain itu, budaya yang tanggap terhadap pelanggan akan didorong oleh penggunaan evaluasi 360-derajat yang mengikut-sertakan masukan dari para pelanggan. Justru fakta bahwa karyawan mengetahui penilaian kinerja mereka akan mencakup evaluasi dari pelanggan, mungkin akan membuat mereka lebih memperhatikan pemuasan kebutuhan pelanggan. Tentu saja, ini seharusnya digunakan untuk karyawan yang berkontak langsung dengan pelanggan.
Sistem Imbalan Akhirnya, jika manajemen ingin agar karyawan memberikan layanan yang baik, maka ia harus memberikan imbalan berdasar layanan yang baik. Ia perlu memberikan pengakuan terus menerus kepada karyawan yang menunjukkan usaha yang luar biasa untuk menyenangkan pelanggan, dan yang sudah dipilih oleh pelanggan karena "melakukan sesuatu yang luar biasa." Dan manajemen perlu memberikan upah dan promosi yang sesuai dengan layanan pelanggan yang luar biasa.
SPIRITUALITAS DASAR BUDAYA ORGANJSASI
Apa yang sama-sama dilakukan oleh Southwest Airlines, Homemade-nya Ben & Jerry, Hewlett-Packard, Wetherill Associates, dan Tom's of Maine? Mereka termasuk ke dalam sejumlah organisasi sedang bertumbuh yang menganut spiritualitas tempat kerja.
Spiritualitas
Spiritualitas tempat kerja itu tidak menyangkut praktik religius yang terorganisasi. Itu tidakmenyangkutTuhanatau teologi. Spiritualitas tempat kerja mengakui bahwa orang memiliki kehidupan batiniah yang memelihara dan dipelihara oleh pekerjaan bermakna yang ada dalam konteks masyarakat. Organisasi-organisasi yang mempromosikan budaya spiritual mengakui bahwa orang vang memiliki pikiran dan roh, berusaha menemukan makna dan tujuan hidup dalam kerja mereka, dan ingin berhubungan dengan umat manusia lain dan. ingin menjadi bagian dari masyarakat.
Mengapa Spiritualitas Muncul Sekarang?
Sepanjang sejarah, model manajemen dan perilaku orgamsasi tidak mempunyai ruang untuk Spiritualitas. Seperti mitos tentang rasionalitas mengasumsikan bahwa organisasi yang dijalankan. dengan baik akan menghilangkan perasaan. Sama halnya, perhatian terhadap kehidupan batin karyawan tidak berperan dalam model yang benar-benar ,rasional. Tetapi karena kita sekarang sudah menyadari bahwa studi tentang emosi rneningkatkan pernahaman kita tentang perilaku organisasi, kesadaran Spiritualitas dapat membantu kita memahami Iebih baik perilaku karyawan dalam abad duapuluh satu.
Ciri-ciri Organisasi Spiritual
Konsep tentang Spiritualitas tempat kerja muncul dari pembahasan kita sebelumnya tentang topik-topik seperti nilai, etika, rnotivasi, kepernimpinan, dan keseimbangan kehidupan pribadi/kerja. Seperti akan Anda lihat, misalnya, organisasi spiritual berhubungan dengan membantu orang mengembangkan dan mencapai potensi mereka sepenuhnya. Ini anaiogi dengan uraian Maslow tentang aktualisasi diri yang kita bahas mengenai rnotivasi. Sama halnya, organisasi yang memperhatikan Spiritualitas lebih mungkin untuk secara langsung mengemukakan masalah yang ditimbulkan oleh konflik kehidupan pribadi/kerja.
Sangat Memperhatikan Tujuan Organisasi spiritual membangun budaya mereka berdasar tujuan yang bermanfaat. Walaupun mungkin penting, laba bukan merupakan nilai utama organisasi- Southwest Airlines, misalnya, sangat setia pada memberikan tarif penerbangan yang paling rendah, layanan tepat waktu, dan pengalaman yang menggembirakan pelanggan- Ben & Jerry's Homemade telah mengaitkan secara erat perilaku yang bertanggung ja wab secara sosial ke produksi dan penjualan es krimnva Tom's of Maine berusaha keras menjual produk-produk rumah tangga perawatan diri yang terbuat dari unsur-unsur alami dan ramah lingkungan.
Fokus pada Pengembangan Individu Organisasi-organisasi spiritual mengakui bobot dan nilai orang. Mereka tidak hanya memberikan jabatan. Mereka berusaha menciptakan budaya yang rnemungkinkan karyawan dapat terus menerus belajar dan bertumbuh. Dengan mengakui pentingnya orang, mereka juga berusaha memberikan keamanaan kerja. Hewlett-Packard, misalnya, telah secara ekstrirn berusaho meminimalisasikan dampak merosotnya ekonomi pada stafnya. Perusahaan itu telah rnenangani kemerosotan ekonomi sementara melalui pengurangan sukarela dan mempersingkat pekan kerja (dianut oleh semua); dan pengurangan jangka panjang melalui pensiun dini dan buyout.
Kepercayaan dan Keterbukaan Ciri-ciri organisasi spiritual adalah kepercayaan timbal balik, kejujuran, dan keterbukaan. Para manajer tidak takut mengakuikesalahan. Dan mereka cenderung sangat berterus terang dengan karyawan, pelanggan, dan pemasok. Dirut Wetherill Associates, perusahaan distribusi suku cadang mobil yang sangat berhasil, mengatakan: "Kami tidak berbohong di sini, dan setiap orang mengetahuinya. Kami ini spesifik dan jujur tentang mutu dan kelayakan produk untuk kebutuhan pelanggan kami, meskipun kami tahu mereka tidak mungkin bisa mengendus masalah mutu itu sedikitpun.
Pemberdayaan Karyawan Iklim kepercayaan-tinggi dalam organisasi spiritual, bila digabungkan dengan keinginan memajukan pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, mengakibatkan manajemen memberdayakan karyawan sehingga rnampu mengambil sebagain besar keputusan yang berhubungan dengan kerja. Para manajer dalam organisasi yang berbasis spiritual senang mendelegasikaan wewenang ke masing-masing karyawan dan tim. Mereka percaya karyawan mampu mengambil keputusan yang hati-hati dan penuh pertimbangan. Sebagai contoh,karyawan Soutwest Airline — termasuk avvak penerbangan, perwakilan layanan pelanggan, dan pengurus bagasi — didorong untuk mengambil tindakan apa pun yang mereka rasa perlu untuk memenuhi kebutuhan pelanggan atau membantu teman kerja, meskipun itu berarti melawan kebijakan perusahaan.
Toleransi terhadap Ekspresi Karyawan Karakter terakhir yang membedakan organisasi berbasis. spiritual adalah bahwa mereka tidak melumpuhkan emosi karyawan. Mereka memungkinkan orang untuk menjadi diri mereka sendiri mengekspresikan suasana hati dan perasaan mereka tanpa rasa salah atau takut ditegur. Karyawan pada Sotuhwest Air, misalnya, didorong untuk mengekspresikan rasa hu¬mor mereka saat bekerja, bertindak secara spontan, dan membuat pekerjaan mereka menjadi menyenangkan.
Kritik terhadap Spiritualitas
Para pengeritik gerakan spiritualitas dalam organisasi telah berfokus pada dua isu. Pertama adalah pertanyaan tentang legitimasi. Khususnya, apakah organisasi memiliki hak untuk memborikan nilai spiritual ke karyawan mereka? Kedua adalah pertanyaan tentang ekonomi. Apakah spiritualitas dan laba itu kompatibel?
Tentang pertanyaan pertama, jelas ada potensi pemberian tekanan pada spiritualitas yang akan membuat beberapa karyawan merasa tidak enak. Para pengeritik mungkin berpendapat bahwa lembaga-lembaga sekular khususnya perusahaan bisnis, tidak berurusan dengan soal pemberian nilai spiritual ke karyawan. Tidak diragukan, kritik ini absah bila spiritualitas didefinisikan sebagai membawa agama dan Tuhan ke tempat kerja. Akan tetapi, kritik itu tampaknya kurang mengena biia tujuannya terbatas pada membantu karyawan menemukan makna dalam kehidupan kerja mereka.
Isu tentang apakah spiritualitas dan laba itu kompatibel tentu saja merupakan nertanyaan yang relevan bagi para manajer dan investor bisnis. Buktinya, walaupun erbatas, menunjukkan bahwa dua tujuan itu bisa sangat kompatibel. Studi riset terbaru yangg dilakukan oleh perusahaan konsulting menemukan bahwa perusahaan yang memperkenalkan spiritualitas berdasar pada yang mampu meningkatkah produktivitas dan sangat mengurangi keluar-masuk karyawan. Studi lain menemukan bahwa rganisasi yang memberi karyawan mereka peluang pengembangan spiritual, erprestasi melebihi organisasi yang tidak memberikannya.
BAB III
KESIMPULAN
BUDAYA ORGANISASI
Budaya organisasi mengacu pada sebuah system makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya.Sistem makna bersama ini, ketika dicermati secara lebih seksama, adalah sekumpulan karakteristik kunci yang dijunjung tinggi oleh organisasi. Penelitian menunjukkan bahwa ada 7 karakteristaik utama yang secara keseluruhan merupakan hakikat kultur sebuah organisasi.
1. inovasi dan keberanian mengambil resiko. Sejauh mana karyawan didorong untuk bersikap inovatif dan berani mengambil resiko.
2. Perhatian pada hal-hal rinci. Sejauh mana karyawan diharapkan menjalankan presisi, analisis, dan perhatian pada hal-hal detail.
3. orientasi hasil. Sejauh mana manajemen berfokus lebih pada hasil ketimbang pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
4. orientasi orang. Sejauh mana keputusan-keputusan manajemen mempertimbangkan efek dari hasil tersebut atas orang yang ada dalam organisasi.
5. orientasi tim. Sejauh mana kegiatan-kegiatan kerja di organisasi pada tim ketimbang pada individu.
6. keagresifan. Sejauh mana orang bersikap agresif dan kompetitif ketimbang santai.
7. stabilitas. Sejauh mana kegiatan-kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo dalam perbandingannya dengan pertumbuhan
BUDAYA ADALAH SUATU ISTILAH DESKRIPTIF
Budaya organisasi berkaitan dengan bagaimana karyawan memahami karakteristik suatu organisasi, bukan dengan apakah mereka menyukai karakteristik itu atau tidak. Budaya organisasi adalah suatu istilah deskriptif. Ini penting karena hal ini membedakan konsep ini dengan konsep kepuasan kerja yang bersifat evaluatif.
APAKAH ORGANISASI MEMILIKI BUDAYA YANG SERAGAM
Budaya organisasi mewakili sebuah persepsi yang sama dari para anggota organisasi. Ini menjadi jelas manakala kita mendefinisikan budaya sebagai sebuah sistem makna bersama. Karena itu kita bisa berharap bahwa individu-individu yang memiliki latar belakang yang berbeda atau berada di tingkatan yang tidak sama dalam organisasi akan mengalami budaya organisasi dengan pengertian serupa.
BUDAYA KUAT vs BUDAYA LEMAH
Dalam budaya yang kuat, nilai-nilai inti organisasi dipegang teguh dan dijunjung bersama. Semakin banyak anggota yang menerima nilai-nilai inti dan semakin besar komitmen mereka terhadap berbagai nilai itu, semakin kuat budaya tersebut dan memiliki pengaruh yang besar terhadap perilaku-perilaku anggotanya karenakadar kebersamaan dan intensitas yang tinggi menciptakan suasana internal berupa kendali perilaku yang tinggi. Salah satu hasil spesifik dari kultur yang kuat adalah menurunnya tingkat perputaran karyawan. Budaya yang kuat menunjukkan kesepakatan yang tinggi antara anggota mengenai apa yang diyakini organisasi.
BUDAYA vs FORMALISASI
Budaya organisasi yang kuat meningkatkan konsistensi perilaku. Dalam pengertian ini, kita semestinya menyadari bahwa budaya yang kuat dapat bertindak sebagai pengganti formalisasi.
BUDAYA ORGANISASI vs BUDAYA NASIONAL
Penelitian menunjukkan bahwa budaya nasional memiliki dampak yang lebih besar terhadap karyawan daripada kultur organisasi mereka. Ini berarti bahwa bila budaya organisasi ditemukan mempengaruhi pembentukan perilaku karyawan, budaya nasional demikian pula, bahkan lebih.
FUNGSI-FUNGSI BUDAYA
Budaya memiliki sejumlah fungsi dalam sebuah organisasi
1. Berperan sebagai penentu batas-batas.
2. Budaya menciptakan perbedaan atau distingsi anntara satu organisasidengan organisasi lainnya,
3. Memuat rasa identitas anggota organisasi
4. Budaya memfasilitasi lahirnya komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar daripada kepentingan individu.
5. Budaya meningkat stabilitas sistem sosial.
6. Budaya bertindak sebagai mekanisme sense-making serta kendali yang menuntun dan membentuk sikap dan perilaku karyawan.
BUDAYA SEBAGAI BEBAN
Aspek-aspek budaya yang berpotensi disfungsional, terutama aspek yang besar, terhadap keefektifan sebuah organisasi:
Hambatan untuk perubahan
Hambatan bagi keragaman
Hambatan bagi akuisisi dan merger
ASAL MUASAL BUDAYA
Kebiasaan, tradisi, dan tata cara umum dalam melakukan segala sesuatu yang ada di sebuah organisasi saat ini terutama merupakan hasil atau akibat dari yang telah dilakukan sebelumnya dan seberapa besar kesuksesan yang telah diraihnya pada masa lalu.
SPIRITUALITAS DAN BUDAYA ORGANISASI
Spiritualitas di tempat kerja sama sekali tidak terkait dengan praktek-praktek religius yang terorganisasi dan menyadari bahwa manusia memiliki kehidupan batin yang tumbuh dan ditumbuhkan oleh pekerjaan yang bermakna yang berlangsung dalam konteks komunitas.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar