PO Fajar

BAB I
PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang
 Dengan mengabaikan kecemasan orang lain. Lutz mendorong proyeknya berjalan dengan komitmen yang tidak tergoyahkan. Walaupun dia tidak memiliki bukti yanta untuk mendukung keyakinannya bahwa mobil ini akan berhasil dan bisa mendongkrak nama Chrysler, nalurinya memberitahu di bawah ini langkah yang benar. Dia terus maju dengan instingnya yang berani. Dan insting Lutz terbukti benar. Doodge Viper (ditampilkan alan photo dengan Lutz) langsung mengubah persepsi publik tentang Chryster, secara dramanatis mendongkrak moral perusahaan, dan akhirnya mempercepat perubahan perusahaan pada tahun 1990-an. 
Pengambilan keputusan adalah suatu unsur yang penting dalam kehidupan organisasi. Dan seperti yang digambarkan ilustrasi Bob Lutz, keputusan-keputusan tersebut tidak selalu mengikuti proses rasional yang diracik cermat. Dalam pembahasa kali ini penulis akan menggambarkan bagaimana keputusan-keputusan dalam organisasi dibuat. Namun, pertama-tama, kami akan membahas proses perseptual dan memperlihatkan bagainmana proses-proses tersebut terkait pada pengambilan keputusan individual.
I.2. Rumusan Masalah
Adapun yang menjadi rumusan masalah dari makalah ini sebagai berikut:
1. Bagaimana keputusan hendaknya di ambil?
2. Bagaimana keputusan sebenarnya diambil dalam organisasi?
3. Bagaimana dengan etika dalam pengambilan keputusan?
I.3. Tujuan 
Persepsi adalah proses yang digunakan individu mengelola dan menafsirkan kesan indera mereka dakam rangka memberikan makna kepada lingkungan mereka. Adapun faktor yang mempengaruhinya adalah faktor pada Pemersepsi, pada target dan dalam Situasi
Adapun yang menjadi tujuan dari makalah ini adalah sebagi berikut:
1. Untuk menjelaskan keputusan hendaknyadiambil diambil
2. Untuk menjelaskan keputusan sebenarnya diambil dalam organisasi 
3. Untuk menjelaskan etika dalam pengambilan keputusan.

BAB II PEMBAHASAN
PERSEPSI DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN INDIVIDU

 Persepsi adalah proses yang digunakan individu mengelola dan menafsirkan kesan indera mereka dakam rangka memberikan makna kepada lingkungan mereka. Meski demikian apa yang dipersepsikan seorang dapat berbeda dari kenyataan obyektif. Persepsi juga digunakan dalam proses individu untuk mengorganisasi dan menafsirkan kesan inderawi mereka untuk memberikan makna kepada lingkungan mereka.
II.1 Faktor yang Mempengaruhi Persepsi
 Faktor-faktor yang mempenguruhi persepsi dapat berada dalam pihak pelaku persepsi, dalam obyek atau target yang dipersepsikan, atau dalam konteks situasi dimana persepsi itu dibuat.












11.2 Membuat Penilaian Mengenai Orang lain
Persepsi orang membuat penilaian mengenai orang lain. Teori Atribusi mengemukakan bahwa ketika individu-individu mengamati perilaku, merekan berupaya menentukan apakah perilaku itu disebabkan oleh faktor internal atau eksternal. Teori Atibusi juga dikemukakan untuk mengembangkan penjelasan mengenai cara-cara kita menilai orang secara berlainan, bergantung pada makna apa yang kita kaitkan pada perilaku tertentu. Pada dasarnya teori itu mengemukakan bahwa bila kita mengamati perilaku individu, kita berusaha menetukan apakah perilaku itu disebabkan oleh faktor internal atau ekternal. Meski demikian, penentuan tersebut sebagian besar bergantung pada tiga faktor yaitu keunikan, konsensus, dan konsisten.
 Perilaku yang disebabkan oleh faktor internal adalah perilaku yang diyakini berada di bawah kendali pribadi individu itu. Perilaku disebabkan faktor ekternal dilihat sebagai hasil dari sebab-sebab luar, yaitu: orang itu dipandang terpaksa berperilaku demikian oleh situasi. Keunikan merujuk ke apakah individu memperlihatkan perilaku-perilaku yang berlainan. Apa yang ingin kita ketahui adalah apakah perilaku ini luar biasa ataukah tidak. Jika luar biasa, kemungkinan besar pengamatan itu memberikan atribusi ekternal ke perilaku itu. Jika tindakan itu tidak luar biasa, agaknya itu akan dinilai sebagai bersifat internal.
 Jika setiap orang yang diharapkan pada situasi yang sama bereaksi dengan cara yang sama, dapatlah kita katakan bahwa perilaku itu menunjukan konsensus. Akhirnya, pengamat mencari konsistensi dalam tindakan seorang. Apakah orang itu memberikan reaksi dengan cara yang sama waktu ke waktu? Makin konsisten perilaku itu, maka pengamat makin condong untuk menghubungkan perilaku itu dengan sebab-sebab internal.
 Salah satu penemuan lebih menarik dari teori distribusi adalah bahwa terdapat kekeliruan atau bias yang mendistorsi atribusi. Misalnya cukup banyak bukti yang mengungkapkan bahwa ketika membuat pertimbangan atau penilaian mengenai perilaku organisasi lain, maka kita mempunyai kecenderungan untuk meremehkan pengaruh faktor ekternal dan melebih-lebihkan fakter internal ataupun faktor pribadi. Ini disebut kekeliruan atribusi mendasar dan dapat dijelaskan mengapa menejer penjualan cenderung menghubungkan kinerja buruk agen penjualannya dengan kemalasan bukannya dengan deretan produk inovasi pesaing.

 










 Bias layanan diri merupakan kecenderungan individu untuk mensirikan keberhasilan mereka dengan faktor-faktor internal dan juga menyalahkan kegagalan ke faktor-faktor eksternal. 
 Jalan pintas yang sering digunakan dalam menilai orang lain. Merpersepsikan dan menafsirkan apa yang prilaku orang lain sulit. Akibatnya, individu-individu mengembangkan teknik-teknik untuk memudahkan pengelolaan tugas tersebut. Teknik-teknik ini sering kali bernilai. Teknik tersebut memungkinkan kita untuk membuat persepsi dengan tepat dan cepat dan memberikan data yang sahih untuk membuat perkiraan. Teknik ini berpotensi dan menceburkan ke dalam kesulitan. Pemahaman terhadap jalan pintas ini dan membantu mengenali kapan teknik-teknik ini menghasilkan distorsi yang signifikan.
 Persepsi selektif, orang secara selektif menafsirkan apa yang mereka lihat atas dasar kepentingan, latar belakang, pegalaman dan sikap mereka. Setiap karakteristik yang membuat seseorang, obyek, atau peristiwa mencolok akan meningkatkan kemungkinanan bahwa karakteristik itu akan dipersepsikan.
 Efek Halo menggambarkan kesan umum mengenai individu berdasarkan karakteristik tunggal, seperti misalnya kecerdasan, kemampuan bergaul, atau penampilan, berlangsunglah disini Efek Halo. “fenomena ini sering terjadi bila mahasiswa menilai dosen mereka di ruangan kulaih. Para mahasiswa dapat menonjolkan ciri tunggal seperti semangat dan membiarkan seluruh evaluasi mereka ternodai oleh mereka menilai dosen itu berdasarkan satu ciri saja. Jadi dosen yang tertentu mungkin pendiam, berkeyakinan, berpengetahuan, dan sangat berkualitas, tetapi jika gayanya kurang semangat, para mahasiswa itu kemungkinan akan memberi peringkat rendah terhadap dosen tersebut secara keseluruhan.
 Efek kontras merupakan evaluasi terhadap karakteristik-karakteristik seseorang yang terpengaruh oleh perbadingan-perbandingan dengan orang lain yang baru masuk yang berperingkat lebih tinggi atau lebih rendah berdasarkan karakteristik-karakteristik yang sama. Ulustrasi tentang cara kerja efek kontras adalah pada situasi wawancara di mana seseorang melihat sekelompok pelamar kerjaan. Distorsi-distorsi atas evaluasi kandidat tertentu dapat terjadi karena urutan gilirannya dalam jadual wawancara. Seorang kandidat akan berpotensi mendapatkan evaluasi yang lebih baik jika didahului oleh pelamar-pelamar yang kurang bermutu, dan akan mendapatkan evaluasi yang kurang baik jika didahului oleh para pelamar yang hebat.
 Membuat stereotipe yaitu ketika kita menilai seseorang berdasarkan persepsi kita terhadap kelompok di mana orang itu tergabung, kita sedang menggunakan jalan pintas. Generalisasi merupakan cara untuk menyerderhanakan dunia yang rumit, dan hal itu memungkinkan kita untuk mempertahankan konsistensi. Tidak terlalu sukar untuk menangani sejumlah rangsangan yang tidak terkelola jika kita mengguanakan stereotipe. Sebagai contoh, andaikan anda manajer penjual mencari karyawan untuk posisi juru jual keras, dan dapat menangani hambatan dengan baik. Salah satu masalah yang terkait dengan stereotipe adalah begitu meluasnya setereotipe tersebut, terlepas dari kenyataan bahwa setereotipe itu mungkin tidak mengandung kebenaran apa pun atau mungkin tak relevan.
 Penerapan khusus dalam organisasi. Orang-orang dalam organisasi selalu menilai. Manajer harus menilai kinerja anak buahnya. Kita mengevaluasi seberapa upaya dicurahkan oleh rekan sekerja kita dalam pekerjaan mereka. Bila seseorang baru bergabung kedalam departemen tertentu, ia segera dinilai oleh anggota-anggota lain departemen itu. Dalam banyak kasus, penilaian tersesbut membawa banyak konsekuensi bagi organisasi. Mari kita liat secara singkat beberapa penerapan yang lebih jelas, sebagai berikut:
1. Wawancara; penilaian menunjukan bahwa keputusan sebagian besar pewawancara sangat sedikit berubah setelah empat atau lima menit pertama wawancara, akibatnya, informasi yang diperoleh dini dalam wawancara itu mengemban bobot yang lebih besar daripada informasi yang diperoleh belakangan, dan “pelamar yang baik” agaknya lebih dicirikan oleh ketidakadaan karakteristik yang buruk bukannya oleh adanya karakteristik yang baik. Jika wawancara karyawan merupakan masukan yang penting bagi keputusan perekrutan dan biasanya memang begitu, seharusnya mengenali bahwa faktor-faktor persepsi mempengaruhi siapa aja yang diperkejakan dan akhirnya mempengaruhi kualitas angkatan kerja organisasi.
2. Pengharapan kinerja; terdapat sangat banyak bukti yang menunjukan bahwa orang-orang akan berupaya untuk mengsahihkan persepsi mereka terhadap relitas, meskipun persepsi ini keliru. Karakteristik tersebut sangat relevan bila kita pertimbangkan penghargaan kinerja pada pekerjaan. Istilah kecenderungan terjadinya apa yang dipikirkan (self-fulfilling prophecy) atau efek fagmalion berkembang untuk mencirikan kenyataan bahwa perkiraan orang menentukan perilaku mereka.
3. Evaluasi kinerja; penilaian kinerja pekerja merupakan penilaian kerja terhadap karyawan itu. Meski penilaian ini bisa bernilai obyektif, banyak pekerja yang dievaluasi dengan cara subyektif. Ukuran subyetif lebih mudah dilaksanakan, ukuran itu memberikan keleluasan lebih besar kepada manajer, dan banyak pekerjaan tidak mudah untuk dikenai pertimbangan.
4. Upah karyawan; masa depan individu dalam organisasi biasanya tidak bergantung pada kinerja saja. Dalam organisasi, tingkat upah karyawan dinilai sangat penting. Tepat sama seperti guru sering mempertimbangkan seberapa keras upaya Anda dalam belajar sekaligus seberapa baik kinerja Anda dalam ujian, para manajer sering pula demikian. Penilaian upaya seseorang merupakan pertimbangan subyektif yang rawan terhadap distorsi-distorsi dan bias perseptual.


II.3 Hubungan antara Persepsi dan Pengambilan Keputusan Individu
Individu-individu dalam organisasi membuat keputusan. Artinya, mereka membuat pilihan dari dua alternatif atau lebih. Keputusan merupakan pilihan yang dibuat dari dua atau lebih arternatif sedangkan masalah merupakan penyimpangan antara keadaan yang diinginkan. Pembuatan keputusan terjadi sebagai reaksi terhadap masalah, artinya, terdapat penyimpangan antara keadaan dewasa ini dan keadaan yang diinginkan, yang menuntut pemikiran mengenai tindakan alternatif. Masalah seseorang merupakan keadaan yang memuaskan dari orang yang lain.
Lebih dari itu, setiap keputusan menuntut penafsiran dan evaluasi terhadap informasi. Data lazimnya diterima dari berbagai sumber dan data itu perlu disaring, diproses, dan ditafsirkan. Data manakah, misalnya yang relevan dengan keputusan dan mana yang baik? Persepsi-persepsi dari pembuat keputusan akan menjawab pertanyaan ini. Alternatif-alternatif akan dikembangkan, kekuatan dan kelemahan tiap alternatif perlu di evaluasi. Sekali lagi, karena alternatif-alternatif tidak muncul dengan “benang merah” yang mengidentifikasikan mereka sebagai alternatif, atau dengan kekuatan dan kelemahan yang ditandai dengan jelas, proses perseptual pembuatan keputusan individu akan sangat menetukan hasil akhirnya.
II.4 Pengambilan Keputusan
Proses pengambilan keputusan yang optimal bersifat rasional. Artinya, dia secara konsisten membuat pilihan yang memaksimalkan nilai dalam baras-batas tertentu. Pilihan-pilihan ini dibuat dengan mengikuti model pengambilan keputusan rasional enam langkah. Lebih lanjut, terdapat asumsi-asumsi khusus yang mendasari model ini.
Model Rasional, ke-enam langkah dalam model pengambilan keputusan rasional diurutkan dalam Peraga 5-3. Model tersebut di mulai dengan penetapan masalah. Seperti dikemukakan sebelumnya, masalah muncul bila terjadi kesenjangan antara keadaan dewasa ini dan keadaan yang diinginkan. Banyak keputusan buruk dapat ditelusuri penyebabnya ke pengambilan keputusan yang mengembalikan personalan atau penetapan masalah yang salah.


Peraga 5-3, langkah-langkah dalam Model Pembuatan keputusan Rasional
1. Mendefinisi masalah
2. Mengidentifikasi kriteria keputusan
3. Mengalokasikan bobot terhadap kriteria
4. Mengembangkan altenatif
5. Memilih alternatir terbaik.
Begitu seorang mengambil keputusan menetapkan masalah, dia perlu mengidentifikasikan kriteria keputusan menetapkan masalah. Dalam hal ini, pengambilan keputusan menetapkan apa yang relevan dalam mengambil keputusan. Langkah ini menyertakan minat, nilai, dan pilihan-pilihan pribadi mengambil keputusan yang serupa itu ke dalam proses tersebut. Identifikasi kriteria masalah itu penting karena apa yang dianggap relevan oleh seseorang, mungkin tidak relevan bagi orang lain. Juga perlu diingat bahwa faktor apa saja yang tidak diidentifikasi dalam langkah ini dianggap tidak relevan bagi peganbilan keputusan.
Jarang sekali kriteria yang teridentifikasikan itu mempunyai arti penting yang sama. Oleh karena itu, langkah ketiga menuntut pengambil keputusan agar dapat mempertimbangkan kriteria yang sudah diidentifikasikan sebelumnya sehingga mampu memberi mereka prioritas yang benar dalam keputusan.
Langkah keemapat menuntut pengambilan keputusan untuk menghasilakan alternatif-alternatif yang mungkin yang bbisa menyelesaikan masalah. Tidak perlu dibuat percobaan untuk menilai alternatif-alternatif ini, pengambilan keputusan hanya perlu mendaftarnya.
Begitu alternatif sudah dihasilkan, pengambilan keputusan harus secara kritis menganalisis dan mengevaluasi setiap alternatif tersebut. Hal itu dilakukan dengan memeringkat setiap alternatif berdasarkan masing-masing kriteria. Kekuatan dan kelemahan masing-masing alternatif menjadi jelas ketika dibandingkan dengan kriteria dan bobot yang ditetapkan dalam langkah kedua dan ketiga.
Langkah terahir dalm model ini menuntut perhitungan keputusan optimal. Langkah itu dilakukan dengan mengevaluasi masing-masing alternatif kriteria yang sudah diberi bobot dan memilih alternatif dengan skor total tertinggi.
Asumsi model, model pengambilan keputusan rasional yang baru saja digambarkan berisa sejumlah asumsi, asumsi-asumsinya sebagai berikut:
1. Kejelasan masalah, masalah harus bersifat jelas dan tidak mendua. Pengambilan keputusan diasumsikan memilih informasi lengkap mengenai situasi keputusan.
2. Pilihan-pilihan yang diketahui. Diasumsikan bahwa pengambilan keputusan dapat mengidentifikasi semua kriteria yang relevan dan dapat mendaftar semua alternatif yang dapat dilihat. Lebih dari itu, pengambilan keputusan sadar akan semua potensi konsekuensi dari setiap alternatif.
3. Pilihan yang jelas. Rasionalitas mengasumsikan bahwa kriteria dan alternatif dapat diperingkat dan dipertimbang untuk mencerminkan arti pentingnya.
4. Pilihan yang konstan. Diasumsikan bahwa kriteria keputusan yang spesifik tersebut bersifat konstan dan bahwa bobot yang diberikan ke kriteria itu stabil sepanjang waktu.
5. Tidak ada batasan waktu dan biaya. Pengambilan keputusan rasional dapat memperoleh informasi lengkap tentang kriteria dan alternatif karena diasumsikan bahwa tidak ada batasan atas waktu atau biaya.
6. Hasil keputusan maksimal. Pengambilan keputusan rasional akan memilih alternatif yang menghasilkan persepsi nilai yang tinggi.
Menghasilakan Kreativitas dalam Pengambilan Keputusan
 Pengambilan keputusan rasional membutuhkan kreatifitas, yakni, kemampuan untuk memproduksi gagasan-gagasan baru dan bermanfaat.ini adalah gagasan-gagasan yang beda dari apa yang sudah dilakukan sebelumnya namun juga memadai bagi masalah atau peluang yang disajika. Kreativitas memungkinkan pengambilan keputusan untuk lebih menyeluruh dalam nilai dan memahami masalah, termasuk melihat masalah-masalah yang tidak dapat dilihat oleh orang lain. Akan tetapi, nilai paling mencolok dari kreativitas adalah peranannya dalam membantu pengambilan keputusan mengidentifikasi semua altenatif yang dapat dilihat.
 Potensi kreatif, sebagian besar orang mempunyai potensi kreatif yang dapat mereka gunakan bila dihadapkan pada satu masalah pengambilan keptusan. Namun untuk memperdayakan potensi itu, mereka harus keluar dari kebiasaan psikologis yang banyak diikuti oleh sebagian dari kita dan belajar bagaimana memikirkan satu maslah dengan cara yang berlainan.
 Model Kreatifitas Tiga-Komponen, mengingat sebagian sebar orang paling tidak memiliki kapasitas kreativitas pada tingkat sedang. Didasarkan pada badan ektensif penelitian, model ini mengemukakan bahwa kretivitas individual pada hakikatnya menuntut keahlian, keterampilan berfikir kretif, dan motivasi tugas intristik. Penelitian-penelitian mengkuhkan bahwa semakin tinggi tingkat masing-masing dari ketiga komponen ini, maka semakin tinggi pula kretivitasnya.
 Keahlian merupakan landasan bagi semua pekerjan kreatif. Pemahaman Picasso tentang seni dan pengetahuan Einstein tentang fisika meupakan kondisi mendasar bagi mereka untuk mampu memberikan sumbangan kreatif kepada bidang mereka.
 Keterampilan berfikir kretif, keterampilan itu meliputi karakteristik kepribadian yang dikaitkan dengan kreativitas, kemampuan untuk menggunakan analogi, sekaligus bakat untuk melihat hal yang umumnya dari sudut pandang yang berbeda. Misalnya, ciri-ciri individu berikut terbukti terkait dengan pengembangan gagasan-gagasan kreatif: inteligensia, kemerdekaan, kepercayaan diri, pengambilan resiko, lokus kendali internal, toleransi terhadap ambiguitas, dan ketahanan dalam menghadapi frustasi. Penggunaan analogi yang efektif memungkinkan para pengambil keputusan untuk menerapkan ide dari konteks tertentu ke konteks yang lain.
 Motivasi tugas-intrinsik. Komponen ini merupakan keinginan untuk mengerjakan apasaja karena hal itu menarik, melibatkan, menggembirakan, memuasakan atau secara pribadi menantang. Komponen motivasi inilah yang mengubah potensi kretivitas menjadi gagasan kretif nyata. Komponen tersebut menetukan sejauh mana individu-individu sepenuhnya mempertemukan keahlian dan keterampilankreatif mereka. Oleh karena itu orang yang kretif sering mencintai pekerjaan mereka, menuju ke titik yang mendekati obsesi. Hal yang penting, lingkungan kerja individu dapat berdampak signifikan pada motivasi intrinsik. Rangsangan-rangsangan lingkungan kerja yang terbukti mendorong kretivitas mencakup kebudayaan yang mendorong mengalirnya ide, penilaian ide yang adil dan kontruktif dan imbalan serta pengakuan atas pekerjaan kreatif; sumber financial, materi, dan informasi yang cukup; kebebasan untuk memutuskan pekerjaan apa yang akan dilakukan dan bagaimana melakukannya; penyelia yang berkomunikasi secara efektif, menunjukan kepercayaan terhadap yang lain, dan mendukung kelompok kerja tersebut; dan anggota kelompok kerja yang saling mendukung dan saling percaya.


II.5 Keputusan Diambil dalam Organisasi

Rasionalitas Terbatas (Bounded Rationality). Rasionalitas terbatas merupakan individu membuat keputusan dengan membangun model yang disederhanakan yang menyaring fitur-fitur esensial dan masalh tanpa perlu menangkap semua kerumitannya. Ketika dihadapkan pada masalah yang konplek, sebagian besar orang menanggapi dengan mengurangi masalah sampai pada level dimana masalah dapat dipahami. Karena kapasitas pikiran manusia untuk melakukan formulasi dan menyelesaikan masalah yang rumit jauh terlau kecil sehingga tidak dapat memnuhi tuntutan rasionalitas penuh, para individu beroperasi dalam kungkungan sasionalitas terbatas.
Salah satu aspek yang lebih menarik dari model rasionalitas terbatas adalah bahwa urutan pertimbangan alternatif-alternatif akan sangat menetukan keberhasilan pemikiran alternatif mana yang dipilih. 

Intuisi
 Pengambilan keputusan intuitif merupakan sebagai proses bawah sadar yang diciptakan dari pengalaman yang tersaring. Intuisi tidak harus berjalan secara independen dengan analisis rasional; lebih tepat, keduanya bersifat salang melengkapai. Pengambilan keputusan intuitif dapat memutuskan dengan cepat dengan informasi yang nampak sangat terbatas. Terdapat kondisi yang terindentifikasi mengenai kemungkinannya orang untuk mengambil keputusan intuisi, diantaranmya;
1. Bila terdapat tingkat ketidakpastian yang tinggi
2. Bila terdapat hanya sedikit presiden yang dapat diikuti
3. Bila variabel-variabel kurang dapat diperkirakan secara ilmiah
4. Bila terdapat keterbatasan
5. Bila fakta tidak dengan jelas menunjukan jalan untuk ditempu
6. Bila data analisis kurang berguna
7. Bila terdapat beberapa penyelesaian alternatif yang masuk akal untuk dipilih, dengan alasan yang baik untuk masing-masang alternatif itu
8. Bila wakti terbatas dan terdapat tekanan untuk segera diambil keputusan yang tepat.



Identifikasi Masalah
 Masalah-masalah yang mudah dilihat cenderung berkemungkinan lebih besar untuk dipilih dibandingkan dengan masalah-masalah yang penting. Kita dapat menawarkan sekurang-kurangnya dua alasan. Pertama, masalah-masalah yang tampak berkemungkinan lebih besar untuk menarik perhatian pembuat keputusan. Masalah tersebut lebih menangkap pengambilan keputusan. Ini menjelaskan mengapa para politisi lebil mungkin berbicara tentang “masalah kriminal” daripada “masalah buta huruf”. Kedua, perlu diingat bahwa pokok perhatian kita adalah pengambian keputusan dalam organisasi. Para pengambil keputusan ingin terlihat kompeten dan “mampu mengatasi masalah”. Ini memotipasi mereka untuk memusatkan perhatian pada masalah yang tampak bagi orang lain.

Pengambilan Alternatif
 Karena pengambilan keputusan jarang mencari pencerahan yang optimal, melainkan pemecahan masalah yang lebih memuaskan, kita dapat memperkirakan penggunaan minimal atas kretivitas dalam mencari alternatif-alternatif. Dan perkiraan-perkiraan itu umumnya sesuai dengan target.
 Usaha-usaha akan dibuat sebagai upaya untuk menjaga kesederhanaan proses pencairan tersebut. Upaya itu akan cenderung terkurung dalam lingkungan alternatif terbaru. Perilaku pencarian yang lebih rumit, mencakup pengembangan alternatif-alternatif kreatif, terpaksa dilakukan hanya jika pencairan sederhana gagal menyikapkan alternatif yang memuaskan.
 Bukannya merumuskan definisi dan alternatif masalah yang unik dan baru, yang sering mereka pelaku untuk memasuki wilayah yang tidak dikenal, bukti menunjukan bahwa pengambilan keputusan itu maju perlahan-lahan bukannya inkremental daripada komprehensif. Hal itu berarti bahwa pengambilan keputusan menghindari tugas-tugas sulit yang mempertimbangkan semua foktor penting. Menimbang untung dan rugi relatifnya, serta mengkalkulasi nilai untuk masang-masing alternatif. Sebaliknya, mereka membuat perbandingan terbatas yang berurutan. Tindakan itu menyederhanakan pilihan-pilihan keputusan dengan membandingkan hanya alternatif-alternatif yang berpedaan relatif kecil daripada pilihan saatini.


Pembuatan Pilihan
 Untuk menghindari kelebihan beban informasi, para pengambil keputusan mengadalkan heuristi, atau jalanpintas penilaian, dalam pengambilan keputusan. Terdapat kategori umum dari heuristik, ketersediaan dan representativitas. Masing-masing menciptakan bias penilaian. Bias lain yang sering terdapat pada para pengambil keputusan adalah kecenderungan untuk meningkatkan komitmen ke arah tindakan yang gagal.
 Heuristik ketersedian, terdapat lebih banyak orag yang mendasari penilaian dengan informasi yang sudah ada di tangan kereka. Peristiwa-peristiwa yang mengakibatkan emosi, terutama yang sangat mencolok, atau yang terjadi paling akhir cenderung menjadi lebih tersedia dalam memori kita.
 Heuristik Representatif, yaitu menilai kemungkinan kejadian dengan menggambarkan analogi-analogi dan melihat situasi-situasi indentik yang disitu tidak terdapat keindentikan.
 Peningkatan kopmitmen; bias lain yang menyusup ke dalam praktek keputusan adalah kecenderungan untuk meningkatkan komitmen ketika arus keputusan tertentu menggambarkan serangkaian keputusan. Peningkata keputusan komitmen merujuk ketindakan untuk tetap memilih keputusan meskipun terdapat bukti jelas bahwa keputusan itu salah. Eklasi komitmen merupakan peningkatan komitmen terhadap keputusan sebelumnya meskipun informasinya negatif. Telah tercatat baik individu-individu meningkat komitmen terhadap arah tindakan yang gagal ketika mereka memandang diri mereka sebagai orang yang bertanggung jawab atas ke gagalan itu. Peningkatan komitmen juga kongruen dengan bukti bahwa orang berusaha tampil konsisten dalam perkataan dan perilaku mereka. Peningkatan komitmen terhadap tindakan sebelumnya menuntut konsistensi.

Perubahan Individu: Gaya Pengambilan Keputusan
 Penelitian terhadap gaya pengambilan keputusan mengidentifikasi empat pendekatan individual yang berbeda untuk pengambilan keputusan. Model ini dirancang untuk digunakan oleh para menejer dan untuk memberikan aspirasi kepada para manajer, namun kerangka kerja umumnya dapat digunakan pada setiap pengambilan keputusan individual.
 Pondasi dasar model tersebut adalah pengakuan bahwa setiap orang berbeda dalam dimensi. Pertama adalah cara berfikir mereka. Sebagian orang besifat logia dan rasional. Mereka mengolah informasi secara sepotong demi sepotong. Sebaliknya, sebagian lainnya bersifat intuiti dan kretif. Mereka memahami segala sesuatu secara keseluruhan. Perlu dicatat bahwa perbedaan-perbedaan ini jauh diatas dan melebihi batas-batasan manusiawi pada umumnya seperti diganbarkan berkaitan dfengan rasional terbatas. Dimensi lain membahas toleransi pribadi terhadap ambiguitas. Sebagian orang mempunyai kebutuhan yang tinggi untuk menata informasi dengan cara dengan meminimalkan ambiguitas, sementara yang lain mampu memproses banyak pemikiran pada saat yang sama. Ketika didiagramkan, kedua dimensi ini membentuk membentuk empat gaya pengmbilan keputusaan, yakni direktif, analitik, konseptual, dan perilaku.

Model gaya keputusan
 tinggi






 rendah
 Rasional intuitif
  Cara berfikir  

 Tipe analitik memiliki toleransi yang jauh lebih besar terhadap ambiguitas dibandingkan dengan para pengambil keputusan diriktif. Hal itu memicu keinginan akan lebih banyak informasi dan pertimbangan atas lebih banyak alternatif daripadaalternatif yang terjadi pada tipe direktif. Para menejer analitik paling tepat dicirikan sebagai pengambil keputusan yang cermat dengan kemampuan untuk menyelesaikan diri dengan situasi yang baru.
 Individu dengan gaya konseptual cenderung menggunakan data dari berbagai sumber dan mempertimbangkan banyak alternatif. Fokus mereka adalah jangka panjang dan mereka sangat baik dalam menemukan solusi kratif atas masalah-masalah.
 Kategori terakhir atau gaya perilaku menjadi ciri para pengmbil keputusan yang mempunyai perhatian besar pada orang-orang dalam organisasi dan perkembangan mereka. Mereka memperhatikan kebahagiaan anak buah mereka terbuka terhadap saran-saran dari orang yang lain. Tipe manajer ini mencoba menghindari konflik dan mencari penerimaan oleh orang lain.
 Walau keempat kategori ini mempunyai perbedaan yang jelas, sebagian besar manajer dapat termasuk kelebihan satu kategori. Mungkin yang terbaik adalah berfikir berdasar gaya dominan manajer atau gaya-gaya penunjangnya. Sebagian besar manajer hampir secar eklusif mengandalakan gaya dominan mereka, akan tetapi, manajer yang lebih luwes dapat membuat perubahan berdasarkan pada situasi.
 Disamping menjadi kerangka kerja untuk melihat perbedaaan-perbedaan individual, gaya pengambilan keputusan dapat bermanfaat untuk membantu anda memahami bagaimana dua orang yang tingkat intelegensinya sama, dengan akses ke informasi yang sama, dapat berbeda dalam car-cara mereka menempuh pendekatan terhadap keputusan dan pilihan terakhir yang mereka ambil. Gaya itu juga dapat membantu anda memahami cara pendekatan individu-individu dari kebudayaan yang berbeda terhadap masalah keputusan tertentu.

Hambatan Organisasi
 Organisasi itu sendiri merupakan penghambat bagi para pengambil keputusan. Para manajer, misalnya, membentuk keputusan-keputusannya untuk mencerminkan sistem penilaian prestasi dan pemberian imbalan, untuk mematuhi peraturan-peraturan formal, dan untuk memenuhi batas waktu yang ditetapkan organisasi. Keputusan-keputusan organisasi terdahulu juga bertindak sebagai presiden yang dapat membatasi kpeutusan saat ini.
 Evaluasi kinerja; pengambilan keputusan para manajer sangat dipenagruhi oleh kriteria yang digunakan untuk mengevaluasi mereka. Jika kinerja divisi yakin bahwa pabrik yang berbeda dibawah tanggunganjawabnya beroperasi dengan baik ketika dia sama sekali tidak mendengar sesuatu yang negatif, maka kita jangan terkejut menemuka manajer pabrik yang menghabiskan sebagian waktunya untuk memastikan bahwa informasi negatif tidak sampai ke bos divisi.
 Sistem imbalan; sistem imbalan organisasi mempengaruhi pengambilan keputusan dengan menyatakan ke mereka pilihan apa yang lebih bermanfaat bagi diri pribadi. Misalnya jika organisasi memberi imbalan terhadap penghindaran risiko, maka para manajer berkemungkinan lebih besar mengambil keputusan konservstif.
 Aturan Formal; david Gonzales, manajer shift di salah satu restoran Toko Bell di San Antonio, Texas, menggambarkan kendala-kendala yang dia hadapi dalam pekerjaannya: “saya dikenai peraturan-peraturan dan regulasi yang mencakup hampir setiap keputusan yang saya ambil, mulai dari cara membuat burrito sampai sebeapa sering saya perlu membersihkan kamar kecil. Pekerjaan saya tidak memberikan banyak kebebasan untuk memilih”. David itu tidk unik. Hampir semua organisasi menciptakan peraturan, kebijakan, prosedur, dan regulasi formal lainnya dalam rangka membakukan perilaku anggota mereka. Dengan memprogramkan keputusan, organisasi mampu membuat individu mencapai level kinerja tinggi tanpa membayar pengalaman masa bakti bertahun-tahun yang disyaratkan jika tidak ada regulasi. Dan tentu saja, dengan berbuat demikian, mereka membatasi pilihan pengambilan keputusan.
 Pembatasan Waktu yang Diberlakukan Sistem; organisasi-organisasi memberlakukan tenggat waktu atas keputusan-keputusan. Misalnya, laporan tentang pengembangan produk baru harus siap untuk ditinjau oleh komite eksekutif pada awal bulan. Banyak keputusan harus dengan cepat dibuat supaya dapat tetap menjadi yang terdepan dalam persaingan dan menjaga kepuasan pelanggan. Dan hampir semua keputusan penting muncul dengan tenggat waktu yang eksplisit. Kondisi-kondisi ini menciptakan tekanan waktu pada pengambilan keputusan dan sering mempersulit, bahkan tidak mungkin, untuk mengumpulkan semua informasi yang mungkin mereka ingin dapatkan sebelum menjatuhkan pilihan terakhir.
 Presiden-presiden Historis; keputusan tidak diambil secar kosong. Keputusan selalu mempunyai konteks. Sesungguhnya, masing-masing keputusan itu lebih akurat dicirikan sebagai serangkaian titik dalam aliran keputusan.

Perbedaan Budaya
 Model rasional tidak mengakui perbedaan kubudayaan. Tetapi masyarakat Arab, misalnya, tidak perlu mengambil keputusan dengan cara yang sama seperti orang kanada. Oleh karena itu, kita perlu mengakui bahwa latar belakang budaya mengambil keputusan dapat membawa pengaruh besar terhadap pemilihan masalah, kedalam analisis arti penting yang di tempatkan pada logika dan rasionalitas, atau apakah keputusan organisasi hendaknya diambil secara kolektif dalam kelompok.
 Sebagia kebudayaan menekankan pada pemecahan masalah, sementara yang lain memusatkan perhatian pada penerimaan situasi sebagaimana adanya. Amerika Serikat termasuk kedalam kategori pertama, sementara Thailan dan Indonesia merupakan contoh dari kategori kebudayaan yang kedua. Karena para manajer pemecahan masalah yakni bahwa mereka dapan dan hendaknya mengubah situasi sesuai dengan kebutuhan mereka, para manajer Amerika dapat mengidentifikasi maslah jauh sebelum mitra mereka dari Thailan atau Indonesia sadar akan adanya maslah itu.
 Pengambilan keputusan oleh para manajer Jepang jauh lebih berorientasi kelompok dibandingkan di Amereka Serikat. Orang-orang Jepang menghargai konformitas dan kerja sama. Sehingga sebelum para CEO Jepang mengambil keputusan penting, mereka mengumlulkan sejumlah informasi, yang kemudian digunakan dalam keputusan-keputusan kelompok pembentuk-kosensus.

II.6 Etika dalam Pengambilan Keputusan
 Pembahasan kontemporer mengenai pengambilan keputusan tidak akan lengkap tanpa berbicara tentang etika karena pertimbangan-pertimbangan etis seharusnya merupakan suatu kriteria yang penting dalam pengambilan keputusan organisasi. Dalam bagian akhir ini, penyajian tiga cara berbeda untuk membuat kerangka keputusan dan mengkaji bagaimanastandar-setandar etis berbeda di setiap kebudayaan nasional.
 Individu dapat menggunakan tiga kriteria berbeda dalam membuat pilihanpilihan yang etis, diantaranya:
1. Kriteria utilitarian, yang didalamnya keputusan-keputusan diambil semata-mata atas dasar hasil atau konsekuensi tindakan. Tujuan utilitarianisme adalah memberikan mafaat yang besar untuk jumlah orang besar. Pamdangan ini cenderung mendominasi pengambilan ke[utusan bisnis. Pandangan tersebut konsisten dengan tujuan-tujuan seperti efisien, produktifitas, dan laba yang tinggi. Dengan dimaksimalkan laba, misalnya, seorang eksekutif bisnis dapat berpendapat bahwa ia menjamin diperolehnya manfaat terbesar bagi kebanyakan orang ketika ia mengumumkan pemberitahuan pemberhentian 15 persen karyawan.
2. Kriteria penekanan hak, kriteria ini menuntut individu untukl mengambil keputusan yang konsisten dengan kebebasan dan keistemewaan mendasar seperti yang dikemukakan dalam dokumen-dokumen seperti Piagan Hak Asasi. Tekanan pada hak dalam pengambilan keputusan berarti menghormati dan melindungi hak dasa pada individu, misalnya hak privasi, kebebasan berbicara, dan hak pelindungan. Misalnya, penggunaan kriteria ini akan melindungi para peniup-peluit bila mereka melaporkan praktik tidak etis atau ilegal yang dilakukan organisasi mereka ke pers atau badan pemerintah atas dasar hak mereka akan kebebasan berbicara.
3. Kriteria yang berpokus pada keadilan, kriteria ini mensyaratkan individu untuk memberlakukan dan menegakan aturan-aturan secar adil dan tidak berat sebelah sehingga terdapat pembagian manfaat dan biaya yang pantas. Anggota serikat buruh umumnya menyukai pandangan ini. Kriteria ini membenarkan pembayaran upah yang sama kepada orang-orang untuk pekerjaan tertentu, tanpa mempedulikan perbedaanb kinerja, dan penggunaan senioritas sebagai penentu utama dalam pengambilan keputusan pemberhentian karyawan..
Masing-masing dari ketiga kriteria tersebut mempunyai keuntungan dan kewajiban. Fokus pada utilitarianisme mendorong efisiensi dan produktivitas, tetapi dapat mengakibatkan pengabaian hak beberapa individu, terutama mereka dengan perwakilan minoritas dalam organiosasi itu. Penggunaan hak sebagi kriteria dapat melindungi individu dari sakit hati dan konsisten dengan kebebasan dari privasi, tetapi kriteria ini dapat menciptakan lingkungan kerja yang terlalu legalistik sehingga merintangi produktivitas dan efisiensi. Fokus pada keadilan melindungi kepentingan mereka yang kurang terwakili dan kurang berkuasa, tetapi kriteria ini dapat mendorong rasa kepemilikan yang akan mengurangi pengambilan resiko, inovasi, da produktivitas.
Para pengmbil keputusan, terutama dalam organisasi yang beriontasi laba, cenderung merasa aman dan nyaman bila mereka menggunankan utilitarianisme. Banyak sekali tindakan yang memicu pertanyaan dapat dibenarkan bila dibuat dalam rangka demi kepentingan terbaik “organisasi” dan pemegam saham. Tetapi banyak kritikus tentang pengambilan keputusan bisnis berpendapat bahwa perpektif tersebut harus diubah. Peningkatan kepedulian dalam masyarakat mengenai hak individu dan keadaan sosial menyarankan perlunya para manajer untuk mengembangkan standar-standar etika yang didasarkan pada kriteria non-utiliter. Kepedulian itu terjadi tantangan berat bagi para manajer dewasa ini karena pengambilan keputusan dengan menggunakan kriteria seperti hak individu dan keadilan sosial melibatkan jauh lebih banyak ambiguitas daripada penggunaan kriteria utiliter seperti danpak pada efisien dan laba. Kepedulian itu membantu menjelaskan mengapa para manajer semakin banyak dikritik karena tindakan-tindakannya. Menaikan harga, menjual produk dengan danpak yang dipertanyakan terhadap kesehatan konsumen, menutup pabrik, memberhentikan karyawan secar massal, memindhkan produksi ke luar negeri untuk megurangi biaya, dan keputusan serupa yangb dapat dibenarkan dalam makna utiliter. Namun kepedulian itu mungkin tidak lagi menjadi kriteria tunggal yang digunakan untuk menilai kebaikan keputusan tertentu.
 
BAB III KESIMPULAN
III.1 Persepsi
 Indivisu berperilaku dengan cara tertentu yang didasarkan tidak pada cara lingkungan luar yang sebenarnya tetapi, lebih kepda apa yanmg mereka liahat atau yakini.. yakni persepsi karyawan terhadap situasi yang menjadi dasar perilakunya. Apakah pekerjaan tertentu menarik atau menantang tidak relevan. Apakah menejer yang berhasil harus merencanakan dan mengorganisasikan kerja bawahannya dan benar-benar membantu mereka menstrukturkan pekerjaan mereka agar lebih efisien dan efektif itu jauh kurang penting dibanding bagaimana para bawahan itu mempersepsikan upaya sang manejer. Sama halnya, dan memadainya kondisi kerja tidak dipertimbangkan oleh karyawan dengan cara menjamin persepsi yang sama, juga tidak dapat dijamin bahwa individu akan menafsirkan kondisi mengenai pekerjaan mereka dengan cara yang menguntungkan. Oleh karena itu, agar mampu mempengarhi produktifitas, maka perlu untuk menilai cara para pekerja itu memahami pekerjaan meeka.
 Keabsenan, pengunduran diri karyawan, dan kepuasan kerja juga mrupakan eaksi terhadap persepsi individu itu. Ketidak puasan akan kondisi kerja atau keyakinan bahwa tidak terdapat peluang promosi dalam organisasi merupakan pertimbangan yang didasarkan pada upaya untuk membuat makna atas pekerjaan seseorang. Kesimpulan sikaryawan bahwa pekerjaan itu baik atau buruk adalah penafsiran. Para manajer harus mengabiskan waktu untuk mamahami cara setiap individu manafsirkan realitas dan, ketika terdapat perbedaan yang terkait di antara apa yang dilihat dan apa yang ada, manajer tersebut harus menghapuskan distorsi-distorsi. Kegagalan untuk menangani perbedaan-perbedaan sewaktu individu mempersepsikan pekerjaan secara negatif akan mengakibatkan peningkatan keabsenan dan pengunduran diro serta mengurangi kepuasan kerja.

III.2 Pengambilan Keputusan Individu
 Individu terlebih dahulu berfikir dan melakukan penalaran sebelum mereka bertindak. Karena alasan itu maka pemahaman terhadap cara orang-orang mengambil keputusan dapat membantu menjelaskan dan meramalkan perilaku mereka.
 Dalam sebagian situasi keptusan, orang mengikuti model pengambilan keputusan rasional. Tetapi bagi sebagian besar orang dan sebagian besar keputusan nonrutin, model itu kemunhkinan lebih merupakan pengecualian bukan aturan. Hanya ada sedikit keputusan penting yang bersifat cukup sederhana dan tidak bermakna ganda sehingga tidak dapat diterapkan asumsi model rasional. Dengam demikian kita menemukan bahwa individu-individu mencari pemecahan yang lebih bersifat memuaskan bukannya optimal, memuaskan bias dan prasangka ke dalam proses keputusan, dan mengandalkan pada intuisi.
 Dengan bukti sudah digambarkan tentang bagaimana keputusan sesungguhnya diambil dalam organisasi, apa yangdapt dilakukan manajer untuk memperbaiki pengambilan keputusan mereka? Ada lima saran yang ditawarkan, diantaranya:
1. Analisislah situasi. Sesungguhnya gaya pengambilan keputusan terhadap budaya nasional diman beroperasi dan terhadap kriteria yang dinilai dan diberi imbalan oleh organisasi. Misalnya jika kita berada dalam negara yang tidak menghargai rasionalitas, jangan merasa terikait untuk mengkuti model pengambilan keputusan rasional atau bahkan untuk mencoba membuat keputusan yang nanpak rasional.
2. Pahamilah bias. Kita semua membawa bias ke putusan yang kita ambil. Jika kita memahami prasangka-prasangka yang mempengaruhi penilaian kita, maka kita dapat mulai mengubah cara kita mengambil keputusan untuk mengurangi bias-bias tersebut.
3. Mengkombinasikan anlisis rasional dengan intuisi. Ini bukanlah pendekatan yang bertentangan dalam pengambilan keputusan. Dengan mengguanakan keduanya, kita sesungguhnya dapat memperbaiki efektivitas pengambilan keputusan. Ketika kita memperoleh pengalaman manajerial, kita akan meresa semakin percaya diri dalam mentapkan proses intuitif ke analisis rasional kita.
4. Jangan mengasumsikan bahwa gaya penganbilan keputusan spesifik kita cocok untuk setiap pekerjaan. Seperti kenyataan bahwa setiap organisasi berbeda, demikian puladengan pekerjaaj-pekerjaan dalam organisasi. Dan efektivitas kita sebagai pengambil keputusan akan meningkatkan jika kita mencocokkan gaya keputusan kita dengan tuntuntan jabatan. Misalnya jika gayapengambilan keputusan kita adalah “deduktif”, maka kita akan lebih efektif bekerja dengan orang-orang yang memperkejakanya menuntut tindakan cepat. Gaya ini mungkin sangat cocok untuk mengelola perusahaan perpialangan saham. Gaya analitis, sebaiknya, akan cocok untuk mengelola para akuntan, peneliti pasar, atau analis keuangan.
Akhirnya, cobalah tingkatkan kreativitas kita. Artinya carilah solusi-solusi baru atas berbagai masalah, berupaya untuk melihat masalah-masalah dengan cara baru, dan gunakan analogi. Disamping itu, cobalah menghapuskan hambatan-hambatan kerja dan organisasi yang mungkin meringtangi kretivitas kita.



 
Lampiran Jurnal

© 2003 Digitized by USU digital library 1
HUBUNGAN PERSEPSI TERHADAP PROGRAM PENGEMBANGAN KARIR
DENGAN KOMPETISI KERJA
EKA DANTA JAYA GINTING, Psi.
Program Studi Psikologi
Fakultas Kedokteran
Universitas Sumatera Utara
BAB I
LATAR BELAKANG MASALAH
Pada saat ini titik berat hubungan bangsa-bangsa telah berubah dari bidang
politik ke bidang ekonomi. Perhatian dunia lebih ditujukan ke dalam upaya
pembangunan tata perekonomian yang lebih adil. Untuk itu tiudak saja diperlukan
suatu laju pertumbuhan ekonomi masyarakat yang meningkat dan bertumpu pada
sektor industri sebagai dinamisator, tapi juga diperlukan suatu imbangan yang lebih
baik lagi di bidang ketenagakerjaan.
Bidang ketenagakerjaan yang juga merupakan sumber daya manusia
mencakup semua energi, ketrampilan, bakat, kemampuan dan pengetahuan manusia
yang dapat atau harus digunakan untuk tujuan produksi. Pendekatan sumber daya
manusia menekankan bahwa tujuan dari pembangunan adalah memanfaatkan
tenaga manusia sebanyak mungkin dalam kegiatan produktif. Salah satu
konsekuensi dalam penggunaan pendekatan sumber daya manusia adalah
pengembangan manusia
Menurut Sembel (Warta Ekonomi, 2002) salah satu isu terbesar yang akan
mempengaruhi “ bentuk dan aksi “ organisasi pada era globalisasi mendatang yaitu
berkaitan dengan keberadaan organisasi itu sendiri. Organisasi pada era globalisasi
adalah organisasi yang diisi oleh para knowledge worker. Dengan demikian kunci
sukses untuk menghadapi persaingan berubah dari skala ekonomis menjadi
pembelajaran yang terus menerus.
Menurut Sidarto (Swa, 2002) para knowledge worker dibutuhkan di dalam
organisasi untuk membantu kebutuhan organisasi meningkatkan kreativitas dan
produktivitas. Mereka biasanya menjalankan tugas yang sangat kritis terhadap
strategi atau misi organisasi karena pendidikan atau keahlian yang dimilikinya.
Kesiapan Indonesia dalam menghadapi tantangan penyediaan knowledge
worker tersebut ternyata belum maksimal. Menurut hasil penelitian lembaga PBB
UNDP tahun 2000 dan lembaga riset PERC di Hongkong tahun 2001 tentang kualitas
pendidikan, Indonesia menduduki posisi terendah diantara negara ASEAN. Hal ini
juga ditegaskan oleh Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi (2002) bahwa
permasalahan yang dihadapi pemerintah dalam menghadapi pasar global adalah
rendahnya kualitas sumber daya manusia. Pekerja Indonesia sangat memprihatinkan
kualitasnya, karena menempati posisi terendah diantara 12 negara ASEAN.
Mensikapi hal tersebut, maka mau tidak mau dalam menghadapi era
perdagangan bebas, Indonesia harus segera melakukan peningkatan mutu sumber
daya manusianya agar perusahaan-perusahaan di Indonesia mampu bersaing
dengan perusahaan negara lain.
Wanandi (Warta Ekonomi, 2002) mengatakan bahwa jangan harap bisa
bersaing keluar kalau di dalam perusahaan belum beres. Kuat-tidaknya kondisi di
© 2003 Digitized by USU digital library 2
dalam sebuah perusahaan akan sangat berdampak bagi daya saingnya di luar. Salah
satu tools yang diharapkan mampu memperkuat kondisi internal sebuah perusahaan
adalah penerapan software bernama Enterprise Resources Planning (ERP). ERP
merupakan proses bisnis suatu perusahaan. Aplikasi terpadu dimaksud, misalnya,
menyangkut keuangan, logistik, dan sumber daya manusia (SDM).
Djawahir (Swa, 2002) mengatakan manajemen masih memposisikan diri
sebagai thinkers, sedangkan karyawannya disarankan hanya untuk bekerja. Dengan
kata lain, karyawan hanya dijadikan semacam robot. Kenyataan seperti itu hanya
akan melahirkan orang-orang yang hanya bisa berpikir, tapi tidak bisa bekerja. Di
sisi lain, karyawan hanya bekerja, tapi tidak bisa berpikir.
Menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright (1994) tantangan kompetisi
global yang harus dihadapi perusahaan pada dekade mendatang akan meningkatkan
pentingnya manajemen sumber daya manusia. Senada dengan pendapat mereka
Pfeffer (1996) menegaskan bahwa pada masa sekarang ini hanya ada satu landasan
sukses untuk keunggulan bersaing yang lestari bagi perusahaan-perusahaan, yaitu
bagaimana memanajemen faktor manusia dalam perusahaan itu.
Seseorang bekerja karena ada sesuatu yang hendak dicapainya, dan orang
berharap bahwa aktivitas kerja yang dilakukannyaakan membawanya kepada suatu
keadaan yang lebih memuaskan daripada keadaan sebelumnya (Anoraga, 2001).
Karena harapan akan keadaan yang lebih memuaskan, maka pekerja akan
melakukan usaha-usaha untuk mencapai tujuannya tersebut. Disini berarti tidak
hanya satu orang pekerja saja yang berpikiran sama, namun semua orang yang
bekerja dalam suatu perusahaan. Sehingga jika semua pekerja melakukan usaha
dalam mencapai tujuan yang sama, maka akan terjadi kompetisi antar pekerja
tersebut.
Menurut Deaux, Dane, & Wrightsman (1993) kompetisi adalah aktivitas
mencapai tujuan dengan cara mengalahkan orang lain atau kelompok. Individu atau
kelompok memilih untuk bekerja sama atau berkompetisi tergantung dari struktur
reward dalam suatu situasi.
Sedangkan menurut Chaplin (1999) kompetisi adalah saling mengatasi dan
berjuang antara dua individu, atau antara beberapa kelompok untuk memperebutkan
objek yang sama.
Karyawan melakukan kompetisi didasari oleh karena adanya keinginan tiap
karyawan untuk berprestasi dalam pekerjaannya sehingga ia dapat mencapai
kedudukan yang lebih tinggi. Hal ini terutama harus didukung oleh kemampuan
perusahaan dalam memahami aspek psikologis yang mendasari karyawan
melakukan pekerjaan. Salah satunya dengan memberikan kesempatan bagi tiap
karyawan untuk mencapai karir yang mantap.
Karir merupakan bagian dari upaya pengelolaan sumber daya manusia dan
erat sekali dengan motivasi, kepuasan kerja, dan kinerja karyawan (Hidayat, 2002).
Karir juga dapat dipandang dari berbagai perspektif yang berbeda. Dari
tinjauan umum, karir dipandang sebagai urut-urutan posisi yang diduduki oleh
seseorang selama jangka waktu hidupnya. Ini merupakan karir objektif. Dari
perspektif lainnya karir sendiri terdiri dari perubahan-perubahan dalam nilai, sikap
dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua. Gambaran ini
merupakan karir yang subjektif. Kedua perspektif tersebut terfokus pada individu,
yang menganggap bahwa orang memiliki beberapa tingkat pengendalian terhadap
nasib mereka sehingga mereka dapat memanipulasi peluang untuk memaksimalkan
keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari karir mereka (Hidayat, 2002).
© 2003 Digitized by USU digital library 3
Konon tiga di antara lima manusia karir mendambakan karir mereka
menanjak terus dengan pesat. Penghasilan makin besar, kedudukan sosial ekonomi
makin tinggi dan mantap, batin makin puas karena berhasil mewujudkan jati diri
(Anoraga, 2001).
Menurut Flippo (1994) dan Hidayat (2002) keputusan promosi dan rotasi yang
dibuat oleh manajemen merupakan imbalan dari program pengembangan karir.
Program-program pengembangan seperti pelatihan dan pendidikan serta evaluasi
dan bimbingan tidak akan ada artinya kalau karyawan merasa karirnya tidak
meningkat.
Contohnya PT.Siemens Indonesia, dimana setiap tahunnya mereka
melakukan penilaian terhadap karyawannya. Dari hasil penilaian inilah setiap divisi
menganalisis dan menentukan karyawan berprestasi. Selanjutnya, dibuatlah rencana
pengembangan karir dan pelatihan-pelatihan yang dibutuhkan karyawan agar
prestasi dan kontribusinya kepada perusahaan terus meningkat (Swa, 2002).
Usaha pengembangan karir yang didambakan tiap karyawan tergantung
bagaimana karyawan tersebut menanggapi dan mengamatinya, atau dengan kata
lain adalah bagaimana mereka mempersepsikannya. Artinya pengembangan karir
yang diberikan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pribadi tiap karyawan belum
tentu karyawan mempersepsikannya demikian.
Flippo (1994) berpendapat bahwa karyawan yang mempunyai persepsi positif
terhadap pengembangan karirnya dalam perusahaan, cenderung mempunyai
kepuasan dan motivasi kerja yang tinggi untuk mendukung pencapaian tujuan
perusahaan yang telah ditetapkan.
Dari pembahasan di atas, dapat disimpulkan bahwa jika perusahaan
memberikan kesempatan pengembangan karir pada karyawan, maka akan timbul
dari diri karyawan tersebut untuk lebih meningkatkan karirnya dengan cara
berprestasi di tempatnya bekerja, sehingga akan timbullah keinginan untuk
berkompetisi dengan teman sekerjanya.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Kompetisi Kerja
A 1. Pengertian Kompetisi
Bernstein, Rjkoy, Srull, & Wickens (1988) mengatakan bahwa kompetisi
terjadi ketika individu berusaha mencapai tujuan untuk diri mereka sendiri dengan
cara mengalahkan orang lain.
Menurut Sacks & Krupat (1988) kompetisi adalah usaha untuk melawan atau
melebihi orang lain. Sedangkan menurut Hendropuspito (1989) persaingan atau
kompetisi ialah suatu proses sosial, di mana beberapa orang atau kelompok
berusaha mencapai tujuan yang sama dengan cara yang lebih cepat dan mutu yang
lebih tinggi.
Wrightsman (1993) mengatakan bahwa kompetisi adalah aktivitas dalam
mencapai tujuan dengan cara mengalahkan orang lain atau kelompok. Individu atau
kelompok memilih untuk berkompetisi tergantung dari struktur reward dalam suatu
situasi. Salah satunya adalah Competitive reward structure dimana tujuan yang
dicapai seseorang memiliki hubungan negatif, artinya ketika kesuksesan telah
© 2003 Digitized by USU digital library 4
dicapai oleh satu pihak maka pihak lain akan mengalami kekalahan. Hal ini disebut
Deutsch’s (Wrightsman, 1993) sebagai Competitive Interdependence.
Setiap individu pada umumnya dikuasai nafsu bersaing. Menurut Teori Seleksi
dari D.C. Ammon (Hendropuspito, 1989), berdasarkan pada teori Darwin dan
Spencer, sejak dahulu makhluk hidup didorong oleh alamnya sendiri untuk melewati
proses seleksi menuju ke keadaan yang makin sempurna. Melalui perjuangan hidup
makhluk hidup yang lemah tersingkir dari kehidupan dan yang kuat terus bertahan
melewati proses seleksi baru. Prinsip the survival of the fittest (yang bertahan adalah
yang bermutu paling baik) kemudian dikembangkan sebagai landasan dari semua
bentuk persaingan.
Dengan persaingan itulah masyarakat mengadakan seleksi untuk mencapai
kemajuan. Jadi persaingan mempunyai beberapa fungsi positif, yaitu :
a) Persaingan merupakan pendorong yang positif bagi manusia dan masyarakat
untuk terus-menerus mencapai tahap-tahap kemajuan yang makin tinggi.
b) Dengan persaingan orang didorong untuk memusatkan perhatian dan pikiran,
tenaga dan sarana untuk mencapai hasil yang lebih baik daripada hasil yang
dicapai kini, bahkan hasil terbaik di antara orang-orang lain.
c) Semangat persaingan mendorong orang untuk membuat penemuan-penemuan
baru yang mengungguli penemuan orang lain.
Kompetisi merupakan bagian dari konflik, dimana konflik dapat terjadi karena
perjuangan individu untuk memperoleh hal-hal yang langka, seperti nilai, status,
kekuasaan, otoritas dan lainnya, dimana tujuan dari mereka yang berkonflik itu tidak
hanya untuk memperoleh keuntungan, tetapi juga menundukkan saingannya.
Dengan potensi yang ada pada dirinya, individu berusaha untuk memaksakan
kehendak atau berusaha untuk mendapatkan pengakuan atas kemenangannya,
dalam memperebutkan kesempatan (Anoraga, 2001; Widiyanti.,1993).
Sedangkan menurut Gitosudarmo & Sudita (2000) persaingan dalam
memperebutkan sumber daya tidak akan menimbulkan konflik manakala
sumberdaya tersedia secara berlimpah sehingga masing-masing subunit dapat
memanfaatkannya sesuai dengan kebutuhannya. Akan tetapi ketika sumberdaya
yang ada tidak cukup untuk memenuhi tuntutan dari masing-masing subunit atau
kelompok, maka masing-masing subunit atau kelompok berupaya untuk
mendapatkan porsi sumberdaya yang langka tersebut lebih besar dari orang lain dan
konflik mulai muncul.
Menurut Taylor, Peplau, dan Sears (2000), determinan bagi terbentuknya
kompetisi adalah sebagai berikut:
1) Struktur reward yang terbatas. Dalam arti ketika individu hendak mencapai
reward tersebut harus ada pihak lain yang mengalami kekalahan.
2) Nilai personal individu. Dimana ada individu yang merasa harus melakukan hal
yang lebih baik dari orang lain.
Banyak manajer menggunakan teknik-teknik untuk merangsang terjadinya
kompetisi dalam sebuah kelompok. Salah satu penghargaan yang diberikan agar
karyawan menunjukkan unjuk kerja yang efektif adalah dengan pemberian insentif
dan bonus (Gibson, Ivancevich, & Donnelly.,1997).
Ciri khas dari persaingan menurut Hendropuspito (1989), yaitu : (1) tujuan
yang sama yang hendak dicapai. (2) penilaian yang berbeda didasarkan pada cara
dan derajat mutu persaingan. (3) kecepatan dan keindahan dalam pencapaian tujuan
© 2003 Digitized by USU digital library 5
serta kesesuaiannya dengan “aturan permainan” menentukan mutu persaingan. (4)
tidak adanya kekerasan dan ancaman untuk menghancurkan pihak lain. Hal ini
memungkinkan persaingan berjalan dengan damai.
Dari beberapa pendapat mengenai kompetisi dalam kerja dapat disimpulkan
bahwa kompetisi merupakan situasi dimana ada satu tujuan yang hendak diraih oleh
banyak individu, sehingga memotivasi individu tersebut untuk melebihi orang lain
dengan cara meningkatkan unjuk kerja.
A. 2. Faktor-faktor Mempengaruhi Kompetisi Kerja
a. Jenis Kelamin
Penelitian tentang perbedaan antara pria dan wanita telah banyak dilakukan.
Banyak perbedaan yang telah ditemukan, baik dari segi fisik, kepribadian maupun
dalam perilaku kerja. Ancok, Faturochman & Sutjipto (1988) mengatakan bahwa
salah satu penyebab mengapa wanita kemampuannya lebih rendah dibandingkan
pria adalah anggapan bahwa sejak kecil wanita memang lebih rendah dari pria.
Stereotipe peran jenis mengatakan bahwa pria lebih kompetitif dibandingkan
wanita. Wanita lebih bersifat kooperatif dan kurang kompetitif (Ahlgren, 1983).
Keadaan ini disebabkan adanya perasaan takut akan sukses yang dimiliki wanita
serta konsekuensi sosial yang negatif yang akan diterimanya. Bila wanita sukses
bersaing dengan pria, mungkin akan merasa kehilangan feminimitas, popularitas,
takut tidak layak untuk menjadi teman kencan atau pasangan hidup bagi pria, dan
takut dikucilkan (Dowling, dalam Arnold & Davey, 1992). Anggapan tersebut
didukung oleh penelitian bahwa sikap kooperatif lebih tinggi pada wanita dan sikap
kompetitif lebih tinggi pada pria (Ahlgren & Johnson, dalam Ahlgren, 1983).
b. Jenis Pekerjaan
Gibson (1996) mengatakan bahwa kompetisi akan terjadi pada pekerjaanpekerjaan
dimana terdapat insentif, bonus atau hadiah.. Kompetisi secara luas dapat
diterima pada pekerja white collar dan juga pada pekerja tingkat manajerial, yaitu
mereka yang berada pada tahap tingkat pekerjaan minimal staf.
c. Tingkat Pendidikan
Liebert & Neake (1977) berpendapat bahwa tingkat pendidikan
mempengaruhi pemilihan pekerjaan. Semakin tinggi tingkat pendidikan seseorang
maka keinginan untuk melakukan pekerjaan dengan tingkat tantangan yang tinggi
semakin kuat. Harapan-harapan dan ide kreatif akan dituangkan dalam usaha
penyelesaian tugas yang sempurna (Caplow, dalam As’ad, 1987). Ide yang kreatif
merupakan simbol aktualisasi diri dan membedakan dirinya dengan orang lain dalam
penyelesaian tugas serta kualitas hasil.
d. Promosi Karir
Berdasarkan penyelidikan di negara-negara barat, ternyata gaji hanya
menduduki urutan ketiga sebagai faktor yang merangsang orang untuk bekerja.
Sedangkan faktor yang paling utama di dalam memotivisir orang bekerja adalah rasa
aman dan kesempatan untuk naik pangkat (promosi) dalam pekerjaanya (Anoraga,
2001).
Rosenbaum & Turner (Dreher, dkk. 1991) mengatakan bahwa pengalamanpengalaman
individu pada awal bekerja dimana ia mampu mengalahkan rekan
kerjanya dalam perolehan pengetahuan, keahlian dan informasi akan memberi
© 2003 Digitized by USU digital library 6
dampak positif bagi kecerahan prospek karirnya. Dijelaskan bahwa adanya dukungan
dari perusahaan, terutama orang-orang sebagai sponsorship yang memberikan
arahan akan mendorong karyawan untuk lebih berhasil dalam pencapaian karir
selanjutnya. Sponsor atau yang dikenal dengan mentor memberikan informasi
tentang karir, kesempatan yang diperoleh dalam usaha pengembangan pribadi, dan
memberikan konseling karir bagi mereka (David & Newstrom, 1989).
d. Umur
Gellerman (1987) berpendapat bahwa para pekerja muda pada umumnya
mempunyai tingkat harapan dan ambisi yang tingi. Mereka mempunyai tantangan
dalam pekerjaan dan menjadi bosan dengan tugas-tugas rutin. Mereka tidak puas
dengan kedudukan yang kurang berarti. Hal ini juga terjadi pada pekerja usia
menengah. Status menjadi sesuatu yang penting. Pada usia inilah mereka akan
ditentukan apakah sukses atau tidak. Sebaliknya, di usia lanjut, kompetisi biasanya
dielakkan karena menurunnya stamina.
e. Sosial Ekonomi
Arnold (Freedman, Sears, & Carlsmith, 1981) berpendapat bahwa adanya
bonus yang diberikan pihak perusahaan bagi mereka yang dianggap berprestasi
merupakan tendensi alami untuk berkompetisi. Bonus yang diberikan umumnya
berupa uang, dan sangat mempengaruhi keinginan individu untuk berkompetisi
meraihnya. Atkinson (Mc. Clelland, 1987) berpendapat bahwa semakin tinggi
ganjaran uang, semakin tinggi pula performansi, terutama saat munculnya
kesempatan untuk meraih kemenangan.
f. Masa Kerja
Para pekerja usia menengah dengan pengalaman kerja yang cukup sangat
mementingkan status. Pada usia ini sangatlah menentukan apakah mereka akan
sukses selanjutnya atau tidak. Kesuksesan diperoleh melalui keinginan berkompetisi
dalam pencapaian tujuan, karena pada tingkat usia menengah mereka telah sampai
pada tahap pemeliharaan karir. Usaha mempertahankan dan meningkatkan karir
dilakukan dengan menunjukkan prestasi kerja sebaik-baiknya. Prestasi kerja
meningkat sejalan dengan bertambahnya pengalaman dalam penyelesaian tugas
(Ghiselli & Brown, 1955; Blum & Nayer, 1968).
Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa keinginan untuk
melakukan kompetisi dalam kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor yang bersifat
eksternal dan internal. Jenis kelamin, umur, jenis pekerjaan, tingkat pendidikan,
masa kerja, promosi karir, dan keinginan untuk meningkatkan status sosial ekonomi
sangat mempengaruhi keinginan seseorang untuk berkompetisi. Perbedaan antara
pria dan wanita berdasarkan penelitian merupakan hal mendasar yang membedakan
keinginan untuk berkompetisi. Karakteristik pribadi yang dimiliki wanita lebih
mengarahkan mereka menghindari konflik dan persaingan.
B. Persepsi Terhadap Program Pengembangan Karir
B.1 Pengertian Persepsi
Persepsi adalah proses dimana kita mengorganisasi dan menafsirkan pola
stimulus di dalam lingkungan (Atkinson, 1991). Chaplin (1999) memandang persepsi
sebagai proses mengetahui atau mengenali objek dan kejadian objektif dengan
bantuan indra.
© 2003 Digitized by USU digital library 7
Proses perseptual ini dimulai dengan perhatian, yaitu merupakan proses
pengamatan selektif. Didalamnya mencakup pemahaman dan mengenali atau
mengetahui objek-objek serta kejadian-kejadian (Chaplin, 1999).
Faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi menurut Baltus (1983) adalah :
1. Kemampuan dan keterbatasan fisik dari alat indera dapat mempengaruhi
persepsi untuk sementara waktu ataupun permanen.
2. Kondisi lingkungan.
3. Pengalaman masa lalu. Bagaimana cara individu untuk menginterpretasikan atau
bereaksi terhadap suatu stimulus tergantung dari pengalaman masa lalunya.
4. Kebutuhan dan keinginan. Ketika seorang individu membutuhkan atau
menginginkan sesuatu maka ia akan terus berfokus pada hal yang dibutuhkan
dan diinginkannya tersebut.
5. Kepercayan, prasangka dan nilai. Individu akan lebih memperhatikan dan
menerima orang lain yang memiliki kepercayaan dan nilai yang sama dengannya.
Sedangkan prasangka dapat menimbulkan bias dalam mempersepsi sesuatu.
Sedangkan menurut Chaplin (1999) persepsi secara umum bergantung pada
faktor-faktor perangsang, cara belajar, keadaan jiwa atau suasana hati, dan faktorfaktor
motivasional. Maka, arti suatu objek atau satu kejadian objektif ditentukan
baik oleh kondisi perangsang maupun faktor-faktor organisme. Dengan alasan
sedemikian, persepsi mengenai dunia oleh pribadi-pribadi yang berbeda juga akan
berbeda karena setiap individu menanggapinya berkenaan dengan aspek-aspek
situasi tadi yang mengandung arti khusus sekali bagi dirinya.
Berdasarkan beberapa pengertian mengenai persepsi di atas, maka dapat
disimpulkan bahwa persepsi merupakan proses yang melibatkan aspek kognitif dan
afektif individu untuk melakukan pemilihan, pengaturan, dan pemahaman serta
penginterpretasian rangsang-rangsang indrawi menjadui suatu gambar obyek
tertentu secara utuh.
B.2 Pengertian Program Pengembangan Karir
B.2.1 Pengertian Karir
Menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright (1994) karir dapat dipandang
melalui beberapa cara : (1) rangkaian posisi dalam pekerjaan, contohnya di dalam
suatu fakultas terdapat posisi asisten, dosen, dan profesor (2) konteks
gerakan/mobilitas dalam organisasi, contohnya seorang insinyur memulai karirnya
sebagai staff teknik. Sejalan dengan meningkatnya keahlian, pengalaman, dan
performance, maka ia ditempatkan sebagai insinyur teknik senior. (3) karakteristik
dari pekerja. Dimana tiap karir pekerja memiliki perbedaan pekerjaan, posisi dan
pengalaman.
Menurut Hidayat (2002) karir dapat dipandang dari perspektif yang berbeda.
Tinjauan umum karir dipandang sebagai urut-urutan posisi yang diduduki oleh
seseorang selama jangka waktu hidupnya. Ini merupakan karir objektif. Dari
perspektif lainnya karir sendiri terdiri dari perubahan-perubahan dalam nilai, sikap,
dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua. Gambaran ini
merupakan karir subjektif.
Flippo (1984) berpendapat bahwa suatu karir terdiri dari serangkaian
pengalaman peran yang menuju kepada peningkatan tanggung jawab, status,
© 2003 Digitized by USU digital library 8
kekuasaan dan ganjaran. Peningkatan keempat aspek karir ini mempunyai arti
penting bagi harga diri dan karir seseorang.
Handoko (1988) mengatakan bahwa suatu karir adalah semua pekerjaan atau
jabatan yang dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Istilah karir digunakan
untuk menunjukkan orang-orang pada masing-masing peranan atau status mereka.
Pada umumnya istilah ini digunakan dalam tiga pengertian, yaitu:
a) Karir sebagai promosi atau pemindahan (transfer) lateral ke jabatan-jabatan
yang lebih menuntut tanggung jawab atau ke lokasi-lokasi yang lebih baik di
dalam atau menyilang terhadap hierarki hubungan kerja sama selama kehidupan
kerja seseorang.
b) Karir sebagai rangkaian petunjuk pelaksanaan pekerjaan-pekerjaan yang
membentuk suatu pola kemajuan yang sistematis dan jelas.
c) Karir sebagai sejumlah pekerjaan seseorang atau serangkaian posisi yang
dipegangnya selama kehidupan kerja. Dalam konteks ini, semua orang dengan
sejarah kerja mereka disebut mempunyai karir.
Cascio (1987) berpendapat bahwa suatu karir meliputi suatu rangkaian posisi,
pekerjaan atau jabatan yang dialami oleh individu selama kehidupan kerjanya.
Dinamika karir tidak selalu bergerak vertikal, tapi juga dapat horizontal. Rotasi
pekerjaan menyediakan tantangan kerja yang berbeda, lebih besar, dan memberikan
kesempatan-kesempatan pengembangan diri yang lebih besar pula.
Berdasarkan uraian teoritik di atas dapat disimpulkan bahwa karir adalah
suatu rangkaian posisi, jabatan, atau pekerjaan yang dipegang karyawan selama
masa bekerjanya yang meliputi gerakan/mobilitas dalam organisasi.
B.2.2 Pengembangan Karir
Jaffe & Scott (Kummerouw, 1991) mengatakan bahwa pengembangan karir
merupakan sekumpulan tujuan-tujuan pribadi dan gerakan strategis yang mengarah
pada pencapaian prestasi yang tinggi dan kemajuan pribadi sepanjang jalur karir.
Tujuan pengembangan karir secara umum adalah membantu karyawan memusatkan
perhatian pada masa depannya dalam perusahaan dan membantu karyawan
mengikuti jalur karir yang melibatkan proses belajar secara terus menerus. Dalam
proses pengembangan karir, perusahaan memberikan kesempatan yang sebesarbesarnya
pada karyawan untuk untuk mrmpunyai pekerjaan yang berarti bagi
karyawan, dan memberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam struktur kerja
perusahaan. Di lain pihak, karyawan dituntut memiliki tanggung jawab untuk
membuat perencanaan karir dan masa depan serta menemukan cara untuk
memberikan sumbangan pada perusahaan.
Noe, dkk. (1994) berpendapat bahwa pengembangan karir adalah suatu
proses yang mana karyawan mengalami kemajuan yang dijalaninya melalui
tingkatan-tingkatan tugas tertentu. Masing-masing tingkatan tugas memiliki
karakteristik jenis tugas yang berbeda dan semakin berkembang. Karyawan akan
mendapatkan tanggung jawab, wewenang, dan jenis-jenis tugas yang semakin
besar. Hal ini akan mengarahkan karyawan untuk lebih dapat mengaktualisasikan
diri.
Manurung (1989) mengemukakan bahwa pada hakekatnya pengembangan
karir merupakan suatu keadaan tertentu yang berubah menjadi bentuk atau keadaan
yang baru menuju ke arah positif (sesuai dengan yang dikehendaki), dan perubahan
© 2003 Digitized by USU digital library 9
tersebut berkaitan dengan kemampuan dalam menyelesaikan pekerjaan atau tugas
dari kurang mampu menjadis ebaliknya. Terjadinya perubahan tersebut diiringi juga
dengan bertambahnya tanggung jawab dan peningkatan hasil kerja atau
produktivitas baik secara kualitas maupun kuantitas.
Ditambahkan pula oleh Glueck (1986) bahwa pengembangan karir merupakan
struktur aktivitas normal yang ditawarkan perusahaan kepada karyawannya dengan
tujuan meningkatkan kesadaran, pengetahuan dan kemampuan yang mempengaruhi
arah dan kemajuan karir.
Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa pengembangan
karir merupakan prosesperubahan suatu keadaan atau kondisi tertentu ke arah yang
positif melalui serangkaian posisi, pekerjaan atau jabatan, mencakup struktur
aktivitas formal yang ditawarkan perusahaan kepada karyawan dengan tujuan untuk
meningkatkan kesadaran, pengetahuan dan kemampuan kerja yang efektif serta
menunjang peningkatan karir karyawan. Hal ini diikuti dengan meningkatnya
tanggung jawab, status, kekuasaan dan ganjaran. Adapun dinamika
perkembangannya bisa dalam bentuk gerakan ke atas, menyilang menyamping
maupun tugas-tugas khusus dalam struktur kerja perusahaan.
B.2.3 Tahap-tahap Karir
Menurut Noe, dkk (1994) ada tiga model perkembangan karir yang sering
dibicarakan :
a) Model Siklus
Karyawan memiliki tugas yang semakin berkembang dalam karir mereka. Hal ini
akan mengarahkan mereka dalam menjalani kehidupan yang nyata dalam
karirnya.
b) Model Organisasional
Bahwa perkembangan karir meliputi proses untuk mempelajari performasi yang
berbeda-beda dalam melakukan aktivitas pada tiap tingkatan karir yang dilalui.
c) Model Pola Terpimpin
Menggambarkan bagaimana pekerja memandang karir mereka, dan memutuskan
sendiri mengenai seberapa cepat ia akan melalui tahap-tahap karirnya.
Greenhaus (Noe, dkk., 1994) mengkombinasikan ketiga model di atas dan
membagi tahap-tahap karir menjadi empat tahapan pengembangan yaitu : tahap
eksplorasi, tahap penetapan, tahap pemeliharaan, dan tahap kemunduran atau
akhir. Pembagian terperinci adalah sebagai berikut :
a) Tahap Eksplorasi (15-24 tahun)
Individu berusaha untuk mengidentifikasikan jenis pekerjaan. Mereka
mempertimbangkan ketertarikan, nilai, dengan pilihan pekerjaan, serta mencari
informasi mengenai pekerjaan, karir dan jabatan dari rekan kerja, teman, dan
anggota keluarga. Setelah mereka menemukan jenis pekerjaan atau jabatan
yang dirasa menarik, maka individu akan berusaha memenuhi persyaratan
pendidikan atau pelatihan yang diperlukan dalam menduduki jabatan tersebut.
Terjadi pada usia pertengahan remaja sampai awal/akhir 20 tahun, dimana
individu saat itu masik bersekolah di SLTA atau kuliah.. Tahap ini akan berlanjut
© 2003 Digitized by USU digital library 10
sampai ketika individu memulai pekerjaan baru. Biasanya karyawan baru masih
memerlukan bantuan dan arahan dalam melakukan tugas dan aturan pekerjaan.
Dengan kata lain bahwa orang muda memikirkan berbagai alternatif jabatan,
tetapi belum mengambil keputusan yang mengikat (Super, dalam Winkel 1997).
b. Tahap Pemantapan (25-44 tahun)
Dengan bekal pendidikan, ketrampilan dan pelatihan yang dimilikinya,
seseorang memulai memasuki dunia pekerjaan yang sebenarnya (Imaco, 1996).
Individu mengembangkan perasaan mengenai masa depannya dalam
perusahaan. Individu dan perusahaan saling mempelajari kemampuan masingmasing.
Pertukaran informasi terjadi secara terbuka, termasuk saling
memberikan umpan balik. Fungsinya sebagai pelaksana keputusan dan pemberi
keputusan merupakan proses yang harus dialami. Dalam hubungan dengan
yang lain, individu merupakan rekan sejawat. Menurut Super (Winkel, 1997)
tahap ini bercirikan usaha tekun memantapkan diri melalui seluk-beluk
pengalaman selama menjalani karir tertentu dan membuktikan diri mampu
memangku jabatan tertentu.
c) Tahap Pemeliharaan/Pembinaan (45-64 tahun)
Individu dipandang sebagai orang yang memberikan sumbangan yang berarti
bagi perusahaan. Karyawan pada tahap ini biasanya memiliki pengalaman kerja
dan pengetahuan kerja yang tinggi, serta mengerti tujuan dan harapan
perusahaan, ia juga dapat menjadi mentor (penasihat) bagi karyawan baru.
Menurut Super (Winkel, 1997) pada tahap ini orang yang sudah dewasa
menyesuaikan diri dalam penghayatan jabatannya.
d) Tahap Kemunduran atau Akhir
Pada tahap ini individu berusaha menjaga keseimbangan antara aktivitas
pekerjaan dengan di luar pekerjaan. Karyawan akan memilih untuk
meninggalkan pekerjaan dan kemudian mengganti pekerjaan atau jabatan,
karena faktor usia. Alasan lainnya dikarenakan penyusutan tenaga kerja atau
merjer. Sehingga mereka akan kembali ke tahap eksplorasi. Menurut Super
(Winkel, 1997) bila orang memasuki masa pensiun maka ia harus menemukan
pola hidup baru sesudah melepaskan jabatannya.
C. Pengertian Persepsi Terhadap Program Pengembangan Karir
Efektivitas pengembangan karir karyawan dalam perusahan dipengaruhi oleh
dua hal. Pertama, adalah pandangan karyawan yang dipengaruhi oleh interaksi
antara nilai-nilai, harapan, dan kebutuhan karyawan yang dibentuk melalui
pengalaman sosialisasi dengan teman, keluarga, dan sekolah, dengan pengalaman
kerja karyawan dalam perusahaan melalui bermacam-macam peralihan dan
pengembangan yang dialami karyawan dalam perusahaan. Interaksi ini akan
membentuk semacam unsur pengukuran subyektif dalam diri karyawan yang
nantinya akan digunakan sebagai dasar penilaian terhadap segala sesuatu yang ada
di luar dirinya.
Kedua, adalah pandangan bahwa perusahaan sebagai wadah formal yang
memberi pekerjaan kepada karyawan yang berkarir dalam perusahaan. Program
pengembangan karir yang dilaksanakan perusahaan adalah salah satu perwujudan
pengakuan dan penghargaan perusahaan terhadap keberadaan karyawan sebagai
individu yang mempunyai kebutuhan akan aktualisasi diri. Melalui pengembangan
karir tersebut diharapkan dapat meningkatkan kesadaran, kemampuan, dan
© 2003 Digitized by USU digital library 11
ketrampilan karyawan dalam kaitannya dengan pelaksanaan pekerjaan dan tugastugas
perusahaan yang dibebankan kepadanya. Glueck (1986) mengatakan bahwa
pengembangan karir yang paling efektif adalah tumbuh dari tautan antara kebutuhan
karyawan dengan kebutuhan perusahaan.
Dari konsep persepsi dan kosep pengembangan karir dapat disimpulkan
bahwa persepsi terhadap pengembangan karir adalah suatu proses kognitif dan
afektif karyawan untuk melakukan pemilihan, pengaturan, dan pemahaman serta
penginterpretasian terhadap rangsang-rangsang inderawi mengenai gambaran
pengembangan karir karyawan secara utuh dalam organisasi.
D. Hubungan Antara Persepsi terhadap Program Pengembangan Karir
dengan Kompetisi Kerja.
Manusia dalam kehidupannya sehari-hari tidak dapat dipisahkan dari masalah
kerja, karena kerja sebagai salah satu perwujudan dari aktivitasnya, baik fisik
maupun mental. Bekerja juga merupakan suatu kegiatan yang unik, menyangkut
aspek fisiologis, psikologis, masyarakat, ekonomi, kepribadian, dan aspek kekuasaan
(Drucker, dalam Ginting, 1999), sehingga dapat dikatakan bahwa manusia tidak
dapat dilepaskan dari pekerjaan. Tanpa pekerjaan, manusia mengalami krisis
kepribadian
Baltus (1983) menyatakan salah satu cara untuk meningkatkan pekerjaan
adalah dengan berkompetisi. Biasanya orang yang ambisius tidak hanya tertarik
pada pekerjaan mereka dan perusahaan dimana mereka bekerja, namun juga
diseluruh lapangan karir di perusahaan mereka. Mereka akan memutuskan untuk
bekerja pada bidang pekerjaan lain daripada jabatan yang dipegangnya. Hal ini akan
membuat orang tersebut memfokuskan diri pada pekerjaannya, hal ini berguna bagi
ekonomi perusahaan.
Menurut Ambar (2002) dengan menciptakan iklim kompetisi yang kondusif
diantara para karyawan akan mengakibatkan prestasi kerja yang cenderung
meningkat. Misalnya dengan pemberian bonus atau transparansi jenjang promosi.
Dimana apabila ada beberapa karyawan yang secara bersama-sama berambisi untuk
mendapat bonus atau kenaikan pangkat, maka persaingan untuk mendapatkan hal
tersebut akan menimbulkan motivasi tersendiri.
Penelitian dari Tolman (Rampandayo & Husnan, 1992) menunjukkan bahwa
kompetisi timbul karena adanya pengharapan (expectancy) dari apa yang dipercaya
akan diperolehnya jika ia menunjukkan suatu perilaku tertentu. Selain itu, adanya
valence (kekuatan dari preferensi) terhadap hasil yang diharapkan. Umumnya
harapan yang ada pada karyawan berupa penghargaan baik berupa fisik (materi,
insentif) dan non fisik (aktualisasi diri dan pengembangan karir). Pada umumnya
setiap orang senang bersaing secara jujur. Sikap dasar ini bisa dimanifestasikan oleh
pihak perusahaan dengan memberikan rangsangan (motivasi) persaingan yang sehat
dalam menjalankan pekerjaannya. Rangsangan ini diwujudkan dalam bentuk hadiah
dari promosi karir (Rampandayo & Husnan, 1992).
Seseorang berusaha bekerja dengan bersungguh-sungguh untuk mewujudkan
tujuan hidupnya. Seperti yang dinyatakan oleh Strauss (Ginting, 1999) bahwa dalam
bekerja individu akan memperoleh kepuasan-kepuasan tertentu yang berwujud
kepuasan dalam pemenuhan kebutuhan fisik dan rasa aman serta kebutuhan sosial
dan kebutuhan ego. Disimpulkan bahwa seseorang bekerja pasti memiliki tujuan
dan harapan yang berusaha untuk dipenuhi dan cara pencapaiannya hanya melalui
peningkatan peformansi kerja yang maksimal.
© 2003 Digitized by USU digital library 12
Kesamaan tujuan yang ingin dicapai akan melahirkan kompetisi dalam
bekerja (Noe, dkk. 1994). Tujuan yang ingin dicapai dapat bersifat materi maupun
yang non materi, yaitu aktualisasi diri. Salah satu perwujudan aktualisasi diri
karyawan adalah dalam bentuk pengembangan karir. Pada dasarnya, setiap
karyawan dalam bekerja mempunyai tujuan-tujuan karir yang ingin dicapai dan
dikembangkan secara maksimal dalam perusahaan. Dalam pengembangan karirnya,
karyawan mengharapkan adanya kesempatan memperoleh pengalaman bekerja
yang berharga dan karir yang memuaskan, seperti peningkatan pengetahuan dan
ketrampilan dalam pelaksanaan pekerjaan yang akan memperoleh arah dan
kemajuan karir mereka dalam hierarki perusahaan.
Kesuksesan seseorang dalam karir dipengaruhi oleh bentuk dan jenis tugas
yang spesifik (Hackman & Oldman, 1976; Wall, Clegg, & Jackson, 1978, dalam Kidd
& Killen, 1992). Bentuk dan jenis pekerjaan yang spesifik mendorong orang
mencapai penyelesaian yang sempurna dan lebih baik dibandingkan orang lain
(London & Stumf, 1982; Mihal & Graumenz, 1984, dalam Arnold & Davey, 1992).
Penelitian dari Mc. Enery & Mc. Enery (Arnold & Davey, 1992) menunjukkan bahwa
keinginan utnuk sukses dalam karir mendorong seseorang utnuk mencari jalan untuk
berkembang melalui pelatihan-pelatihan serta lebih suka memilih tugas-tugas yang
penuh tantangan (Hellman, Rivero, & Brett, dalam Arnold & Davey, 1992).
Dari uraian di atas maka dapat diperoleh kerangka pemahaman bahwa
adanya jenjang karir melahirkan tantangan dalam diri masing-masing indiividu untuk
menetapkan strategi pencapaian. Kesamaan tujuan (yakni mengembangkan karir)
pada akhirnya menimbulkan kompetisi diantara sesama individu karyawan dalam
bekerja.
BAB III
PEMBAHASAN
Perusahaan sebagai tempat yang mem`berikan pekerjaan pada karyawan
tidak hanya menganggap karyawan sebagai alat untuk meningkatkan produktivitas
semata, tapi juga dituntut memberikan kesempatan pada karyawan untuk
mengaktualisasikan dirinya dengan menawarkan program pengembangan karir.
Melalui pengembangan karir, diharapkan setiap individu yang bekerja terpacu untuk
meraih sukses dalam karir. Adanya kesamaan tujuan dalam pencapaiannya
melahirkan peningkatan performansi dan prestasi kerja yang termanifestasi dalam
bentuk kompetisi. Tinggi rendahnya keuletan seseorang dalam usaha
mengembangkan karirnya mempengaruhi usaha yang dihasilkan dalam bekerja.
Mereka yang ingin mencapai karir setinggi-tingginya berusaha mengembangkan
sejumlah cara untuk menerapkan kemampuan yang dimiliki dalam situasi tertentu
dan mengadakan pembaharuan dengan pelatihan-pelatihan. Situasi yang tertentu ini
adalah situasi kompetitif dalam bekerja, terutama kompetisi internal yang ingin
dikembangkan oleh masing-masing karyawan.
Melalui penelitiannya, Mc. Clelland (Gibson, 1996) menemukan adanya
hubungan motivasi berprestasi (need for achievement) dengan keinginan untuk
mencapai suatu tujuan. Jika seseorang memiliki motivasi berprestasi yang tinggi,
maka ia terdorong untuk menetapkan tujuan yang penuh tantangan, serta
menggunakan ketrampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk pencapaiannya.
Kehadiran orang lain akan lebih memacu produktivitasnya. Orang lain dipandang
sebagai saingan yang melahirkan perilaku kompetitif dalam pencapaian tujuan yang
menantang, yaitu pengembangan aktualisasi diri dalam bentuk promosi karir.
© 2003 Digitized by USU digital library 13
Penelitian tentang motivasi berprestasi ini juga menunjukkan adanya hubungan yang
signifikan antara prestasi dengan keinginan berkompetisi (Johnson, 1981). Kehadiran
orang lain juga disebut sebagai pencetus lahirnya evaluation apprehension, yaitu
perasaan orang lain turut mengevaluasi penampilan kerjanya (Cotrell, dalam Mc.
Clelland, 1987).
Pendapat ini menunjukkan adanya hubungan yang kuat antara keinginan
berkompetisi dengan motivasi berprestasi. Orang-orang yang ingin bersaing dan
mengungguli orang lain pada dasarnya memiliki motivasi berprestasi yang tinggi.
Menurut Mc. Clelland, bisanya orang dengan n-ach tinggi umumnya memasang
target pencapaian yang lebih tinggi dari apa yang bisa ia peroleh. Hal ini yang
menyebabkan mengapa mereka selalu berorientasi pada kesuksesan.
Ditambahkan dari penelitian Rosenbaum & Turner (Dreher, dkk. 1991)
menunjukkan bahwa pengalaman-pengalaman individu pada awal ia bekerja dimana
ia mampu mengalahkan rekan kerjanya dalam perolehan pengetahuan, keahlian dan
informasi akan memberikan dampak positif bagi kecerahan prospek karirnya.
Dijelaskan bahwa adanya dukungan dari perusahaan, terutama orang-orang sebagai
sponsorship yang memberikan arahan akan mendorong karyawan untuk lebih
berhasil dalam pencapaian karir selanjutnya. Sponsor atau yang dikenal dengan
mentor memberikan informasi tentang karir, kesempatan yang diperoleh dalam
usaha pengembangan pribadi, dan memberikan konseling karir bagi mereka. (David
& Newstrom, 1989).
Setiap individu di dalam perusahaan pada dasarnya memiliki motivasi yang
berbeda-beda dalam bekerja. Namun motif yang utama adalah ganjaran dan status
yang lebih tinggi. Kesemuanya ini hanya dapat dipenuhi melalui promosi dan
peningkatan karir. Tujauan yang sama ini akan melahirkan kompetisi dalam
pencapaiannya (Noe, dkk. 1994). Persaingan timbul jika ada satu tujuan yang ingin
dicapai oleh banyak orang. Karir identik dengan tujuan tersebut. Semakin tinggi
hierarki jabatan maka pemegang jabatannya (incumbant) semakin sedikit. Hal ini
melahirkan persaingan yang semakin hebat lagi. Pendapat ini menmperkuat
pendapat sebelumnya yang dikemukakan oleh Rampandayo & Husnan (1992).
Menurut mereka kompetisi lahir karena adanya pengharapan dari apa yang
dipercaya akan diperoleh jika menunjukkan suatu perilaku tertentu. Perusahaan
yang menyadari dinamika ini akan memberikan rangsangan berupa insentif maupun
peningkatan kekuasaan yang diperoleh melalui meningkatnya karir seseorang.
Seseorang berusaha bekerja dengan bersungguh-sungguh untuk mewujudkan
tujuan hidupnya. Seperti yang dinyatakan oleh oleh Strauss (Ginting, 1999) bahwa
dalam bekerja individu akan memperoleh kepuasan-kepuasan tertentu yang
ebrwujud kepuasan dalam pemenuhan kebutuhan fisik dan rasa aman serta
kebutuhan sosial dan kebutuhan ego. Disimpulkan bahwa seseorang bekerja pasti
memiliki tujuan dan harapan yang berusaha untuk dipenuhi. Cara pencapaiannya
hanya melalui peningkatan performansi kerja yang maksimal.
Baltus (1983) menyatakan salah satu cara untuk meningkatkan pekerjaan
adalah dengan berkompetisi. Biasanya orang yang ambisius tidak hanya tertarik
pada pekerjaan mereka dan perusahaan dimana mereka bekerja, namun juga
diseluruh lapangan karir di perusahaan mereka. Mereka akan memutuskan untuk
bekerja pada bidang pekerjaan lain daripada jabatan yang dipegangnya. Hal ini akan
membuat orang tersebut memfokuskan diri pada pekerjaannya, hal ini berguna bagi
ekonomi perusahaan.
Menurut Ambar (2002) dengan menciptakan iklim kompetisi yang kondusif
diantara para karyawan akan mengakibatkan prestasi kerja yang cenderung
© 2003 Digitized by USU digital library 14
meningkat. Misalnya dengan pemberian bonus atau transparansi jenjang promosi.
Dimana apabila ada beberapa karyawan yang secara bersama-sama berambisi untuk
mendapat bonus atau kenaikan pangkat, maka persaingan untuk mendapatkan hal
tersebut akan menimbulkan motivasi tersendiri. Motivasi yang meningkat, adanya
target pencapaian yang jelas, dalam hal ini langkah-langkah pencapaian karir
semuanya ini akan mengarah pada timbulnya kompetisi yang sehat.
BAB IV
KESIMPULAN
Dalam melaksanakan segala sesuatu manusia pasti mempunyai tujuan dan
motif tertentu. Ditunjau dari seting organisasi tujuan yang ingin dicapai adalah gaji
dan karir yang meningkat dimana peningkatan karir biasanya akan meningkatkan
pula gaji, status dan kedudukan seseorang.
Harus diakui perusahaan-perusahaan banyak yang masih memandang
karyawan sebagai mesin dan obye. Seharusnya untuk saat ini paradigma harus
diubah dengan menjadikan karyawan sebagai asset perusahaan yang berharga dan
selalu mampu untuk mengembangkan diri ke arah yang lebih baik.
Memelihara manusia tidak semudah memelihara asset-asset tradisional
seperti sumber daya alam. Manusia memiliki motif yang berbeda-beda. Dalam seting
organisasi motif bisa berupa gaji maupun kesempatan untuk mengaktualisasikan diri
dengan mencapai status yang terpandang. Status identik dengan karir. Karir yang
transparan dan jelas untuk mencapainya akan menimbulkan dampak positif bagi
karyawan sendiri. Dampak positif yang diharapkan timbul adalah munculnya
performansi kerja yang tinggi dengan berusaha untuk mengungguli orang lain. Dapat
dimaklumi mengingat kesamaan tujuan dibatasi oleh ketersediaan jabatan itu
sendiri. Untuk itu tentu akan dipilih individu yang terbaik. Proses inilah yang akan
melahirkan apa yang disebut dengan kompetisi kerja.
Bagi individu karyawan jelasnya arah karir dan persyaratan pencapaiannya
akan menguntungkan bagi dirinya untuk menciptakan rencana pencapaian dan
mengeksplorasi diri sendiri apakah ia sanggup untuk mencapainya. Selanjutnya akan
timbul usaha-usaha yang jika dimenangkan akan memberikan keuntungan baik
secara materi (gaji, insentif) maupun non materi (status dan kedudukan).
Dari perusahaan sendiri, selain membiasakan diri untuk menciptakan suatu
jenjang karir yang terbuka untuk siapa saja maka untuk jangka panjang maka
perusahaan akan mengarah pada pengelolaan organsiasi yang profesional.
Sedangkan keuntungan lain adalah kemampuan untuk menciptakan iklim prestasi di
kalangan karyawannya. Keinginan yang kuat untuk berprestasi di kalangan karyawan
akan membuat perusahaan mampu untuk mencapai target, meningkatkan produksi,
dan meningkatkan kualitas sumber daya manusianya.
Persepsi yang positif dari karyawan bahwa karir yang ada di tempat ia
bekerja (transparan dan dimungkinkan untuk dicapai oleh dirinya) sedikit banyak
menimbulkan dorongan dari dirinya untuk berprestasi dengan mengungguli orang
lain. Sehingga timbul iklim kompetisi yang sehat. Bagi perusahaan sendiri, mereka
akan semakin berkembang dan semakin siap menghadapi kompetisi di era globalisasi
serta sedikit demi sedikit menghindari praktek proteksi dan subsidi.
© 2003 Digitized by USU digital library 15




















DAFTAR PUSTAKA

Robbins, Stephen p.2003. Perilaku Organisasi. Indeks
Ahlgren, A. 1983. Sex Differences in Correlates of Cooperative School Attitudes.
Journal of Developmental Psychology, 19, 6, 881-888.
Ambar, A. (2002). Motivasi Tim Kerja. www.arnidaambar.com/casegw2.html.
Ancok, J., Faturochman, Sutjipto, H.P. 1988. Persepsi terhadap Kemampuan Kerja
Wanita. Jurnal Psikologi. Tahun XVI. No. 1, Juli 1988. Fakultas Psikologi
Universitas Gadjah Mada.
Anoraga, P. (2001). Psikologi Kerja. (Edisi ke-3). Jakarta : Rineka Cipta.
Arnold, J., & Davey, K.M. 1992. Self ratings and Supervisors Ratings of Graduate
Employee’s Competences during Early Career. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 65, 235-250.
As’ad, M. 1987. Hubungan Faktor Umur, Pendidikan, Masa Kerja, dan Kepuasan
Kerja terhadap Produktivitas Kerja pada Petugas Dinas Luar Asuransi.
Penelitian (Tidak Diterbitkan). Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada.
Atkinson, R.L., Atkinson, R.C., Hilgard, E.R. (1991). Penghantar Psikologi. (8th ed.).
Jakarta : Erlangga.
Baltus, R.K. (1983). Personal Psychology for Life and Work. New York : Mc Graw Hill.
Bernstein, D.A., Roy, E.J., Srull, T.K., Wickens, C.D. (1988). Psychology. New York :
Hougton Mifflin Comp.
Blum, M.L., & Nayer. 1968. Industrial Psychology and It’s Social Foundations. New
York: Harper & Brothers.
Chaplin, J.P. (1999). Kamus Lengkap Psikologi. (Edisi 5). Jakarta : PT Raja Grafindo
Persada.
Davis, K., & Newstrom, J.W. 1989. Human Behavior at Work: Organizational
Behavior. Singapore: Mc. Graw-Hill Book Company
Deaux, K., Dane, F.C., Wrightsman, L.S. (1993). Social Psychology in the 90’s. (6th
ed.). California : Cole.
Djawahir, K.M. (2002, 10-23 Oktober). Tantangan (Makin) Sulit Tumbuhkan
Komitmen Karyawan. SWA, 21, 36-38.
Dreher, F.G. Bretz, D.R. 1991. Cognitive Ability and Career Attainment: Moderating
Effects of Early Career Success. Journal of Applied Psychology, 75, 392-397.
Flippo, L. 1994. Karir dalam Organisasi (Terjemahan Susanto Budidharmo).
Semarang: BPFE Universitas Diponegoro.
Freedman, J.L., Sears, D.G., Carlsmith, J.M. 1981. Social Psychology (Fourth
Edition). New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Gellerman, S.W. 1987. Motivasi & Produktivitas (Terjemahan S. Wandoyo). Jakarta:
PT. Pustaka Binaman Pressindo.
Ghiselli, E.E. & Brown, C.W. 1955. Personnel and Industrial Psychology. New York:
Mc. Graw-Hill Book. Co.
Gibson., Ivancevich., Donnely. (1996). Organizations : Behavior, Structure,
Processes. (9th ed.). Times Mirror Higher Education Group, Inc.
© 2003 Digitized by USU digital library 16
Ginting, E.D.J. (1999). Hubungan antara Persepsi terhadap Pengembangan Karir
dengan Intensi Melakukan Kompetisi Kerja pada Karyawan. Skripsi (Tidak
Diterbitkan). Fakultas Psikologi Universitas Gajah Mada.
Gitosudarmo, I., Chons, M.C. Sudita, I.N. (2000). Perilaku Keorganisasian. (1st ed.).
Yogyakarta : BPFE.
Glueck, W.F. 1986. Personnel: A Diagnostic Approach. Texas: Bussiness Publishing
Inc.
Handoko, T.H. 1988. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia (Edisi 2).
Yogyakarta. BPFE. UGM.
Hendropuspito, D. (1989). Sosiologi Sistematik. Jakarta : Kanisius.
Hidayat, A. (2002). Manajemen Karir dan Pengembangannya. www.
sumbawa.tripod.com/artimanakarir.html.
Johnson., D.W., Mariyama, G., Johnson, R., Nelson, D., Skon, L. 1981 Effect of
Cooperative, Competence and Individualism Goal Structure on Achievement:
A Meta Analysis. Psychological Bulletin. I, 47-62.
Kidd, J.M., & Killen, J. 1992. Are The Effects of Careers Guidance Woth Having?.
Change in Practice and Outcomes. Journal of Occupational and
Organizational Psychology. 65, 219-234.
Kummerouw, J.M. 1991. New Directions in Careers Planning and the Workplace.
California: Palo Alto.
Liebert, R.M., & Neale, J.M. 1977. Psychology: A Contemporary View. New York:
John Willey & Sons.
Manurung, R. 1989. Rencana Karir untuk Karyawan. Majalah Manajemen. 65, 66-71,
6 Agustus 1989.
Mc. Clelland, D.C. 1987. The Achieving Society. New York: The Free Press.
Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., Wright, P.M. (1994). Human Resource
Management : Gaining a Competitive Advantage. Illnois : Austen Press.
Rafick, I. (2002, 5-18 September). Mengelola Orang-orang Brilian. SWA, 18, 100-
104.
Rampandayo, R. & Husnan, A. 1992. Manajemen Sumber Daya Manusia: Suatu
Pengantar. Yogyakarta. BPFE. UGM.
Sacks, M.J., Krupat, E. (1988). Social Psychology and its Applications. New York :
Harper and Row.
Segall, M.H., Dasen, P.R., Berry, J.W., Poortinga, Y.H. (1990). Human Behavior in
Global Perspective : an Introduction to Cross-Cultural Psychology. Pergamon
Press, Inc.
Sembel, R. (2002, 1 April). Globalisasi, Siapa Takut ?. Warta Ekonomi, 10, 66-67.
Sidarto, J. (2002, 10-23 Oktober). Memberdayakan SDM. SWA, 21, 60-61.
Taylor., Peplau, L.A., Sears, D.O. (2000). Social Psychology. (10th ed.). Prentice-
Hall.Inc.
Wanandi, M. (2002, 1 April). Tidak Ada yang Sudi Jadi “Kambing Hitam”. Warta
Ekonomi, 10, 48-54.
© 2003 Digitized by USU digital library 17
Winkel, W.S. (1997). Bimbingan dan Konseling di Institusi Pendidikan. (edisi Rev).
Jakarta : PT Gramedia.